「ITビジネスを通じ、人口減少社会に対して貢献する」と掲げる気鋭のベンチャー、ネクストビート。
保育・子育て領域のITサービス展開を皮切りに、創業からわずか5年目で社員200名規模へと成長する同社にインタビューしました。メガベンチャー・外資コンサル・事業バイアウト経験を持つボードメンバー陣が本音で語るキャリア論から、企業の魅力まで、余すことなくお聞きしました。
【前編】東大・DeNA出身CHROに問う「結局、ベンチャーで新卒が持てる裁量なんて机上の空論じゃないんですか？」
【後編】メガベンチャー、外資コンサル、バイアウト経験者がなぜ？ ネクストビートの魅力と強さに迫る
【前編】東大・DeNA出身CHROに問う「結局、ベンチャーで新卒が持てる裁量なんて机上の空論じゃないんですか？」
前編では、CHRO／CHOの澄川さんにお話を伺います。新卒入社したディー・エヌ・エー（DeNA）では、新卒採用の設計運営に携わってきたそうです。
「ベンチャーが大企業化するサインは？」「ベンチャーで新卒から活躍できるのは本当か？」など、経験をもとに包み隠さず語っていただきました。澄川さんが企画設計を担当した、ネクストビートの内定直結型インターンの魅力も必見です。
＜見どころはこちら＞
・「人事の言うことは信じるな」ベンチャーの大企業化を見抜く方法
・経営人材に最短でたどり着くなら「ど」ベンチャーを選ぶべき
・ビジネスの手触りと醍醐味を味わえるインターン
・採用したい学生しか集めません。未来のボードメンバーを新卒から育てたい
澄川 恵美子（すみかわ えみこ）：ネクストビート 執行役員 CHRO／CHO
東京大学大学院医学系研究科卒。在学中はラオスにてJICA（独立行政法人 国際協力機構）と発展途上国の支援に携わる研究を行う。2011年株式会社ディー・エヌ・エー（DeNA）へ新卒入社。事業開発や新卒採用、アプリマーケティングを担当した後、2015年同社を退職。2016年株式会社ネクストビートへCHRO（チーフ・ヒューマンリソース・オフィサー：最高人事責任者）として入社。2018年よりCHROに加え、CHO（チーフ・ヘルス・オフィサー：最高健康管理責任者）として健康経営責任者も兼任。
「人事の言うことは信じるな」ベンチャーの大企業化を見抜く方法
──本日はよろしくお願いします。澄川さんは、DeNAから創業間もないネクストビートに移られました。DeNAを退職された理由はどこにあったのでしょうか？
澄川：「フェーズが変わった」ことが大きいと思います。2011年のDeNAに入社当時は、売上高1,000億円を初めて突破した時です。まさに拡大期に突入したばかりの頃で、いろいろなことを経験させてもらい、担当業務については「社長よりも考え抜く」というスタンスでやりきった自負があります。しかし、退職を決めた2015年頃は、社員数も入社当時の3倍近くになり、「大企業化」していると感じました。
──DeNAの組織フェーズが、ベンチャーから大企業に移ったと。では、こうした「ベンチャーの大企業化」を学生が見抜く方法はあるのでしょうか？
澄川：一つ目は単純に社員数です。社員が10人の会社と100人、1,000人の会社ではやはり階層の数が違うはずです。それに伴い意思決定までのスピード感や、裁量権の大きさも異なると思います。二つ目は「全社に影響を与える」大きな意思決定をする際に、最終意思決定権を誰が持っているのか、その意思決定者まで何階層あるのかを確認することです。
「ベンチャーの大企業化を見抜くコツ」
（1）社員数と意思決定の階層数は基本的に比例する。
（2）大きな意思決定が下されるために何階層あるのかを確認する。
一般的には、リーダー、マネージャー、管轄役員、経営会議、の4階層くらいかと思いますが、弊社くらいのベンチャーですと、若手社員の直属の上司が最終決定権を持つ役員であることが多いため、2階層となります。スピード感や柔軟性が圧倒的に違うと思います。
あとは、そもそも私は学生さんに「人事が言うことと、人事が紹介してくれた人の言うことは聞いたらダメだよ」と言っています（笑）。採用の場で学生が接点を持てるのは、人事が選抜したほんの一部の社員ですから、その人から企業の実像を見抜くのは難しいでしょうね。元社員の話を聞いたり、個人的なツテで情報を仕入れるしかないと思います。
──ぶっちゃけますね。「人事の言うことを聞くな」なんて、CHROの澄川さん自らがそんなことを言っていいんでしょうか。
澄川：いいんです、本当のことなので（笑）。
経営人材に最短でたどり着くなら「ど」ベンチャーを選ぶべき
──ベンチャーに対する就活生の不安として、「新卒社員の成長を謳うわりに、実際に与えられるのは裁量やインパクトの少ない、泥臭い仕事ばかりなのでは？」という声もありますが。
澄川：その認識はある意味正しいですね。新卒1年目ですぐ事業責任者になれるか？ と聞かれたら、ほぼなれないと答えます。
それは「1年目にチャンスがないから」ではなく、「チャンスはあるが、1年目から任せられる人材がほとんどいない」からです。ベンチャーの事業責任者は、PLの管理から人員調整・育成、事業計画まで、全てを考えなくてはいけません。
さらに「ど」ベンチャーでの一事業は経営に対して大きなインパクトを与えるので、責任も重いです。メガベンチャーに比べ、人材・資金・ブランドなどのアセットも不足しているため、難易度が極めて高いのが現実です。個人的には、自分で起業するより求められるレベルが高いのではないかと思っています。
──とはいえ、若手から事業責任者になれる可能性はゼロではないと？
澄川：それを1年目からできる人材であれば、ネクストビートでは喜んでお任せしたいと本気で思っています。インパクトの小さい、泥臭い仕事を嫌う方もいらっしゃると思いますが、本当の0→１というのはその連続です。どの会社も、どの事業も、立ち上げ期はほとんどがインパクトも小さく、やることも極めて地味。それをやり続け、乗り越えて、初めて大きな会社、事業に成長していきます。
私も前職を離れて自分で何かを始めてみて、いかにそれまで整った土台の上で働いていたかを知りました。優秀な人材がそろっていて、資金も潤沢、ブランドも既にある環境で何かを始めるのと、本当に何もない環境で始めるのでは全く状況が違いました。イメージですが、メガベンチャーでの0→1は弊社における100→150のようなものです。
──まとめると、事業が経営に与えるインパクトが大きいからこそ、大企業やメガベンチャーよりも事業責任者の難易度が上がるし、泥臭い仕事に向き合う必要もあるということですね。納得感があります。
澄川：はい。弊社では、新卒社員には早く事業責任者になれるよう、必要な経験を短時間でたくさん積んでほしいと思っています。ここで言う経験には、泥臭い営業などの地道な育成ステップも含まれます。
今、事業責任者をやっている人たちも皆そういう道を通っているはずです。可能性の話で言いますと、弊社であれば早ければ入社後1年くらいで事業責任者を任せられる新卒が出てきても全く不思議ではありません。一人一人の任される範囲が大きいことと、新卒に対しては主に育成の観点から数カ月のスパンでジョブローテーションを推奨していますので、短期間でより広く、深い経験が積めるからです。
──具体的な例を挙げていただけますか？
澄川：実際、弊社の新卒1号社員は、入社1年ほどで人事と営業を経験し、営業としては3サービスに関わっています。1年でさまざまな経験を積み、別人のように大きく成長できるのが「ど」ベンチャーの環境で味わえる魅力の一つだと思います。経営にインパクトを与える役割に最短距離でたどり着きたいなら、やはりベンチャーの環境が適しています。
ビジネスの手触りと醍醐味を味わえるインターン
──ベンチャーならではの環境をストイックに追及する澄川さん。今回、ネクストビートのインターンも自ら設計されたそうですね。具体的に内容を教えてください。
澄川：二日間のグループワークで、実際のネクストビートの事業について検討してもらおうと思っています。
事業会社や事業づくりの面白さを伝えるというプログラムは、他社のインターンでも共通するところがあるかもしれませんが、大きな違いは「手触り感」や「現実味」でしょうか。私の知る限り、新規事業をつくるインターンと言いながら、参加者たちのアウトプットが、その後実際の事業にフィードバックされたり、本気で継続的に検討された例は耳にしたことがありません。
どこの会社も「事業の0→1フェーズを体験させる」と言うけれど、そもそも数日間、数週間では不可能だし、1,000人以上の会社では学生インターンの検討内容を事業に生かすことは実際に難しいと思います。ネクストビートで本当に体験していただきたいのは、むしろ二日間のインターンの後です。自分たちで検討開始した事業案を、ベンチャーの環境で実現するとはどういうことか。長期インターンなどで、その部分まで含めて取り組んでいただきたいと思っています。
──経営陣とともに事業化を本気で検討し、自分自身がその後も含めたプレイヤーになる可能性があるからこそ、机上の空論は通じないわけですね。実現可能性に至るまで高いレベルで考え抜く必要があるとすると、難易度は高くなりそうです。
澄川：ワークは執行役員たちと若手社員がメンターとして全力でサポートします。要求されるレベルは高いと思いますが、それも含めて弊社のリアルなので楽しんでいただきたいと思っています。
採用したい学生しか集めません。未来のボードメンバーを新卒から育てたい
──インターン参加者へは、その後の内定出しまで考えていますか？ 先ほどの言葉の通り、長期インターンとしての採用は見据えているとのことですが。
澄川：もちろんです。サマーインターンの二日間を経て、もしその後も長期インターンをする方であれば、そこでのパフォーマンスも含めて内定を早期にお出しする予定です。サマーインターンの選考は（1）ES （2）グループディスカッション （3）個別面接 （4）最終面接の４ステップで、地方にお住まいの方はグループディスカッションを電話インタビューにする予定です。
──では、具体的にどういう学生さんに来てほしいと思っていらっしゃいますか？
澄川：実際のビジネスのしんどさや、泥臭さに向き合える学生さんがいいですね。繰り返しですが、本当の0→1とはその連続なので。選考においては、何かを「高いレベルでやり切った」経験を見たいと思っています。領域は問いません。自分が興味を持った領域において、どこまで深くのめり込み、熱量高く物事に向かい続け、やり遂げることができる方なのかを知りたいですね。
また、現在のネクストビートが掲げるミッションは非常に社会性の高い領域ですが、ただ社会貢献をしたい方ではなく、それをビジネスとして解決したい方にぜひ興味を持っていただきたいです。私自身も大学院時代に途上国開発・支援の研究を行っていましたが、ビジネスを通じて社会課題を解決する大事さを身に染みて感じましたから。
──いい人材が採用できている実感があるそうですね？
澄川：私の社会人歴の中で、今が一番いい人材を採用できている実感があります。例えば、弊社に来年ジョインする予定の内定者は、私たちが何も言っていないのに自発的に優秀な仲間集めのためにアンバサダー活動を立ち上げています。自分たちで内定者に働きかけ、集客戦略と各種施策を検討し、自ら設定した日々のアクション目標を毎日報告し合っています。この当事者意識の高さは、絶対にどこの会社の内定者にも負けないレベルだと確信しています。
このような優秀な学生を弊社が集められているのは、おそらく人事の力ではなく、ネクストビートの事業領域やフェーズだと思います。私は新卒社員や内定者に「新卒採用をしているのは未来のボードメンバーを育てたいから」と明言しています。変化の激しいこの時代に、柔軟な意思決定をしていくためには、私たち現ボードメンバーが5年後も、10年後も同じポジションにいたらダメだと個人的に思っています。
──ありがとうございます。後編では澄川さんにボードメンバー2名を加えて、さらにネクストビートの魅力についてお聞きします。
【後編】メガベンチャー、外資コンサル、バイアウト経験者がなぜ？ ネクストビートの魅力と強さに迫る
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【後編】メガベンチャー、外資コンサル、バイアウト経験者がなぜ？ ネクストビートの魅力と強さに迫る
後編は澄川さんとCSOの石毛さん、CMOの里吉さんのお二方を加えて、同社の魅力について語っていただきます。
石毛さんは日系投資銀行と外資系コンサル、里吉さんは事業バイアウト経験と、三者三様のキャリアを歩むボードメンバーに、ネクストビートの魅力をお聞きしました。
＜見どころはこちら＞
・メガベンチャー、外資コンサル、バイアウト経験者がなぜ？
・机上の空論で終わらないビジョン。リアルな戦略に納得
・個人の成長にフォーカスすることが、会社の成長につながる
＜前編はこちら＞
東大・DeNA出身CHROに問う「結局、ベンチャーで新卒が持てる裁量なんて机上の空論じゃないんですか？」
写真左：CSO石毛さん、写真右：CMO里吉さん
メガベンチャー、外資コンサル、バイアウト経験者がなぜ？
──早速ですが、皆さんはネクストビートに新卒で入る面白みはどこにあると思いますか？ 一部の学生からは「成長期のベンチャーで活躍できるのは、結局はスキルのある中途社員なのでは？」という懸念も聞かれます。
里吉：チャンスの数は、1,000人・2,000人規模の会社より絶対にありますね。企業の母体が小さいわけですから、立場や役職に関係なく全員がマルチに取り組まなくてはなりません。新卒と中途社員の境目が皆無といっても過言ではありません。事業を前進させるために「新卒だからやらなくていい」という余裕はないのです。
里吉 孝太（さとよし こうた）：ネクストビート 執行役員 CMO
2007年4月、株式会社セプテーニに入社。2011年～2012年、年間営業成績全国1位を獲得。2012年からファッションコーディネートアプリを立ち上げ、その後、バイアウト。2017年５月にメディアグロースグループ責任者として株式会社ネクストビートへ入社。2018年4月にCMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）に就任。
澄川：分かりやすい例として、里吉が見ている子育て情報メディア「KIDSNA」事業のセールス部隊は、この4月に入社した新卒1年目1人とインターン3人だけで構成されています。
彼らがネクストビートの注力事業の全売り上げを担い、その実績はダイレクトに全社の業績に効いてきます。新卒やインターンであっても、求められるレベル、与えられる裁量は変わりません。その分責任も重く苦しいことも多いですが、「自分が全社に影響を与えている感触」をここまで日々実感している新卒や内定者はなかなかいないのではないでしょうか。
また、「優秀な人材と近い距離で働ける」ことも醍醐味ですよね。実際に、彼らは里吉から直々に、業務の進め方のフィードバックを受けています。
里吉：母体もまだ小さく立場や役職を気にする余裕はないので、必然的に厳しくなっているのだと思います（笑）。新卒に対しても内定者インターンに対しても要点だけ伝え、自走をしてもらい、あとは数時間ごとに様子を見ていくというアプローチをとっています。
──ネクストビートに参画するまで、一貫してプロファームを経験してきた石毛さんはいかがですか。ベンチャーとは雰囲気が全く異なると思いますが。
石毛：意外かもしれませんが、ベンチャーとプロファームは近いカルチャーだと感じます。新卒でも即戦力として扱われるという共通点ゆえでしょうか。すぐ戦力になってほしいので現場に出るタイミングも早く、数字も追いますから、結果的に成熟も早くなるのだと思います。
石毛 陽子（いしげ ようこ）：ネクストビート 執行役員 CSO
東京大学文学部卒業後、大和証券エスエムビーシー株式会社（現・大和証券株式会社）へ入社。経営企画及び企業向けファイナンス支援業務を担当し、2年間シンガポールに出向。2013年ローランド・ベルガーに戦略コンサルタントとして参画。2015年より同社シンガポール拠点に籍を置き、日系及び外資企業のアジア事業拡大の支援に携わる。帰国後、2018年6月に株式会社ネクストビートに入社し、CSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）に就任。
──では、違いの面ではいかがでしょうか？ まずは、そもそものプロファームと事業会社という軸があると思いますが。
石毛：大きな違いは二つです。まず、事業へのコミットの仕方に違いがあります。
投資銀行も戦略コンサルタントも、専門的な知見をもって、さまざまな業界のお客様へ、アドバイスやエグゼキューションを行います。1年くらいのスパンで、複数のお客様と仕事をすることが多いです。期間や期待される知見、アウトプットの範囲は契約で定まっており、その中でプロとして期待される以上のバリューを提供していきます。一方、事業会社で、特にPLに責任を持つ立場や経営幹部になる場合は、コミットすべき範囲がより広くなります。責任を持つ期間も長いですし、財務的・戦略的な観点のみならず、事業の全てのフェーズ・領域に責任を持ち事業を推進していくことになります。
──もう一つの違いはいかがでしょうか？
石毛：当事者であるかどうかも、大きな違いですね。プロファームはあくまでも、顧客企業がベストな方向に向かえるようサポートする立場であり、最後の意思決定、事業の推進は顧客自身が行います。一方、事業会社に身を置くということは、意思決定や事業を推進する主体的な立場に立つということです。いわば逃げ場のない、言い訳のできない環境に身を置きながら日々重要な意思決定をしていくので、非常に大変ですが力はつくと思います。
机上の空論で終わらないビジョン。リアルな戦略に納得
──学生がベンチャーに魅力を感じる要素として、ビジョンへの共感や事業の成長性が挙げられます。お三方は、ネクストビートのどんな点に惹かれてジョインしたのでしょうか？
石毛：私はビジョンへの共感が大きいですね。海外で働いた経験から、グローバルでの日本の立ち位置は非常に意識しています。人口減少が進むと生活も変わりますし、経済成長にもダイレクトに関わります。今まで打開策が見えなかったところが、テクノロジーの発達で手が打てる状況になっている。ネクストビートはそこに着目していて、かつ着実に業績を伸ばしているのが面白いですよね。
先ほどの、プロファームとの違いの話につながりますが、転換期にいる実感を得たからこそ、事業会社の経営という環境に身を置いて、当事者として事業にコミットしていきたいという思いが強まったのです。
里吉：確かにそうですね。どんな会社もビジョンはありますが、自分の仕事や成果がビジョンとどうつながるのかは見えにくいと思います。ネクストビートでは社長の考え方、戦略が一貫しているし、自分の関わる事業が「人口減少」というマクロな社会課題にどう貢献しているかは日々実感できます。
私は、ネクストビートのスタイルや文化にも惹かれましたね。会社全体の目標達成意識の強さ、実行するために手段を選ばない姿勢や強引さが印象的でした。何をやるかよりも「誰とやるか」を重視しているので、この会社に集うメンバーが醸成した文化から感じ取った感触が入社の決め手でした。
澄川：正直、私はビジョンよりも戦略の立て方に惹かれて入社しました。日本の人口減少を受けて、政府は保育領域に莫大な予算を割いています。ネクストビートは政府の大きな動向を踏まえて「保育士バンク」事業を始め、そこでのアセットを生かしてその上に次のサービスを展開しています。転職活動中に何十社もベンチャーを見ましたが、マクロな動向に逆らわず、かつ、このようなぶれない軸をもとに先々を見据えた戦略を持っている企業はほとんどありませんでした。
──澄川さんは「今のネクストビートなら、DeNAの同期にも勧められる」とおっしゃっているそうですね。
澄川：私がネクストビートに参画した当初は、本当に何もない状態でしたし、役員自らが細かい実務まで手を動かしている状況でした。今は石毛や里吉のような優秀な人材も増え、DeNAの同期たちが好みそうな組織全体の戦略を考える仕事も増えてきましたから。「そろそろ面白くなってきたよ」と。
個人の成長にフォーカスすることが、会社の成長につながる
──皆さんありがとうございました。最後に、一緒に働きたい学生像を教えてください。
里吉：今後、会社が大きくなっても部分最適だけにならないように、役割やラインを越えて「こうすべき」と言い合える文化を根付かせたいと思っています。だから、学生さんにはナンバーワン思考で、目立ちたい人に来てほしいですね。
石毛：ネクストビートは既存のビジネスを安定的に回すのではなく、将来を見据えながらビジネスになりそうなものにいち早く目をつけて成長させる会社です。ですから、事業づくりや世の中を変えること、先が読めないことにもチャレンジ精神を持てる学生さんが向いていると思います。
澄川：大きな組織とベンチャーのどちらを選ぶかは、「社会的なインパクトが強くても100分の1であることを選ぶ」のか、「インパクトはそこまで大きくなくても全部自分でやるということを選ぶのか」の問題かなと思います。それは個人的な好き嫌いですし、私はどちらも否定しません。周囲からの憧れの目線などではなく、「自分が何をできるか・何を成し遂げられるか」という個の力にフォーカスできる学生さんならネクストビートは向いていると思います。
──ありがとうございました。
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【ライター：yalesna／写真：塩川雄也／インタビューアー・編集：めいこ】
