資生堂のマーケティングは、もはや「事業経営」そのもの──グローバルで戦うブランドを作る苦悩とその魅力

2021年7月9日(金) | 92,034 views

ブランドマーケターは「経営の旗振り役」　複数の時間軸でブランド戦略を考え、巻き込み、価値を届ける

──本日はよろしくお願いします。まず、お二人がいつ入社し、現在どのような業務を担当しているか、簡単に教えていただけますか？

兼井：私は2006年に総合職採用で入社し、営業を経てマーケティングの配属となりました。現在は「d プログラム」という敏感肌向けのブランドでブランドマネージャーをしています。ブランドマネージャーとはブランドの責任者。いちからブランドの価値づくりをし、それをお客さまにどう届けていくかを考え、付随する全ての業務を担う。それが私の仕事です。

兼井聡子（かねいさとこ）：アネッサ・ｄプログラム部ｄプログラムジャパングループブランドマネージャー。2006年総合職で入社。ドラッグストアの個店営業を3年3カ月担当。2009年7月にジョブチャレンジ制度でプロモーショナルブランドユニットに異動し、マキアージュのマーケティングを担当。2016年1月からｄプログラムのマーケティングを担当し、現在に至る。（所属部署はインタビュー当時のものです）

津倉：僕は理系の大学院を出た後、2017年に職種別採用でマーケティング職として入社しました。所属しているのは「PRIOR（プリオール）」という50代以上の女性をターゲットとした総合化粧品ブランドのチーム。今年で入社3年目ですが、昨年からブランドを成長させる半年間のプロモーション戦略を考え、その実行フェーズまでを担い、同時に売上やKPIの計画から実績管理、P/L管理といった数字周りの仕事も行っています。

──資生堂のマーケティング職が担当する仕事について、学生にも分かりやすく説明してください。

津倉：資生堂では、各ブランドチームがP/Lを管理するなど、1つの子会社のような形で事業の経営をしています。その中でマーケターの仕事というのは、売上や利益を最大化する方法、そして、世の中に新しい価値やトレンドを発信し、お客さまに幸せになってもらえる方法を追求することですね。

具体的には、市場選定やターゲット決定から始まり、商品開発からプロモーション施策の実行まで全て行います。価値を0から生み出し、社内外のさまざまなステークホルダーと協力しながら、その価値が一貫してぶれないようお客さままで届けるわけです。

津倉徳真（つくらのりま）：リージョナルブランド部スキンケア室プリオールグループブランドアソシエイト。2017年入社。マーケティングの職種別採用でプリオールグループに配属され、データ分析、Web業務を担当。2018年、半期のブランド戦略・売上計画の立案から、プロモーション施策の戦術実行まで推進。（所属部署はインタビュー当時のものです）

兼井：最終的には、商品に関わる全ての領域を見ることになります。ブランドの中長期を見据え、同時並行で複数のプロジェクトを動かしていかなければならないので、異動してきたばかりのころは本当に大変でした。例えば今は、現在展開しているプロモーションから、今年の秋冬、2020年春夏に仕掛けるプロモーション、そして2020年秋冬の商品開発を同時に考えています。

──なるほど、ブランドマーケターは複数の時間軸でブランド戦略を組み、実行し、付加価値を提供した上で、結果としてP/Lなどの経営指標にヒットさせていくという、いわば「旗振り役」なんですね。こうした業務の中で、社内の他部門とはどう関わりを持ちながら、業務を進めていくんでしょうか。

兼井：関わる部門という点では「ほとんど全社」と言っても過言ではありません。商品を開発するにあたっては研究所。パッケージをデザインするクリエイティブチーム。それに付随する形で材料を調達する購買部や需要予測を立てるサプライ部門。商品を生産する工場。どういうふうに利益を上げるか、P/Lを組むためにはファイナンス……。

津倉：それに加えて、皆で作り上げた価値を実際に店頭で具現化し、お客さまに届けるため、商談や売り場作成、販売を行う営業や美容部員。あとはプロモーション内容のリーガルチェックを行う法務や薬事部門……と、挙げ出したらキリがないですね。

プロモーション施策の見え方が180度変わった。施策の「細部」に神は宿る

──たとえ若手であっても、プロジェクトを任せられれば、全社との調整が生じるというわけですか。

津倉：そうです。僕も、さまざまな人たちに助けてもらいながら、入社2年目の夏からプロモーション戦略に関するプロジェクトをリードしています。自分よりも年上の人にお願いをすることも多いので、もちろん緊張はします。「自分たちの目的とやりたいことがブレないように定め、関与者のモチベーションを高めていけたら」と考えながらやっていますね。

兼井：私たちのミッションは、自分たちのブランド価値を代替が利かないものにし、お客さまに「美」を届けることです。その価値を感じ、評価するのはお客さまです。そうである限り、ブランド価値を磨くために皆が同じ方向に向かっていける。常にそれは意識するようにしています。

──入社前と入社後でマーケティングのイメージは変わりましたか？

津倉：大きく変わりましたね。資生堂のマーケティングは業務領域が広いとは聞いていましたが、ブランドに関わることは全てやっていて、本当に「経営」に近い存在なんだと感じました。泥臭いことも多いですが、経験を通してビジネスの全体像を把握できるというのは、今後どんなキャリアを歩んでも絶対に役立つと思います。

また、マーケティングは大々的なプロモーションに関わる、など、華々しいイメージを持つ人も多いと思いますが、実際はブランドの一貫した価値を守り、強くしていくために、目立たないような細かなポイントにまで気を配っています。例えば、店頭で配るサンプル台紙一つにしても、デザインや記載している内容は綿密に練られていますし、宣伝部や印刷会社と何度もやりとりしながら作られている。これを知ってから、今まで素通りしていたようなドラッグストア内の売り場の見え方が180度変わりました。

──まさに「神は細部に宿る」というわけですか。広い視野を持ちつつ、細部にまでこだわるとなると、マーケターにかかる負担は相当大きいように思いますが、実際のところどう感じていますか？

津倉：ぶっちゃけ、しんどいですよ（笑）。僕が担当しているプリオールは、50代以上の女性がターゲットのブランドです。彼女たちに近い層の身近な人で、話を聞けるのは母親しかいない。そういう女性の方々を理解するのは簡単なことではありません。また、さまざまなプロジェクトが同時並行で走っていて、いろいろな人が関わっているため、タスクの漏れが生じないかというプレッシャーはかなり強いですね。だけど、それに見合うだけの成長ができている実感があるので、すごくうれしいです。

「日本有数のマーケティング集団へ1年目から配属」が、企業選びの決め手に

──そもそもお二人は、なぜ資生堂に入社したのですか？

津倉：僕はイベントを作ったり、新たなトレンドを発信したりすることで、世の中に大きなインパクトを残したいと考え、消費財メーカー、広告代理店、ITベンチャーを受けていたんです。さらにその中で、若いうちから成長できる環境を探して就職活動をしていました。

複数内定をもらいましたが、1年目からマーケティングができると確定していること、そして、日本にヘッドクオーター（本部）があることが資生堂を選ぶ決め手になりました。戦略を策定し、プロモーションのみならず、4P（※2）全てを自分たちで意思決定して実行できる。こんな主体的にマーケティングの上流から下流まで関われる環境は少ないはず。加えて、これだけ大きい企業が成長を加速させている仕組みと理由に興味があったというのもありましたね。

兼井：私は法学部出身なので、正直、迷っていたんです。法律の方向に進むか、就職するか。だからギリギリで就活を始めました。コンサル、銀行、外銀、消費財、ITベンチャー……いろいろ受けたけれど、最後は資生堂とITベンチャーのどちらに行くかで悩みましたね。

私はある程度、裁量を任せてもらえる環境に身を置きたかったんです。そう考えるとベンチャーは魅力的でしたが、その一方で、化粧品が持つ力にも魅力を感じていました。女性は化粧品を使うことで、自信を持って毎日を過ごせるようになる。日本独自の美意識を脈々と受け継いでいる資生堂ならば、表面的な「モノ」を超え、生活が変わるような、本質的な「価値」を一から作り上げ、世の中に届けられるのではないか──最後はそう考えて選んだんです。

（※2）……「マーケティングの4P」とは、『Product（製品・商品）・Price（価格）・Promotion（プロモーション）・Place（流通）』を指し、企業に最適なマーケティング手法を考える上での基本（マーケティングミックス）となる概念

さまざまなバックグラウンドの人が集まり、異なるマーケティングスタイルを同時に学べる環境

──ブランドマーケターの仕事の魅力は理解できた一方で、学生からは「他の消費財メーカーではなく、資生堂でマーケティングに携わることの面白さはどこか？」という声も出てくると思います。率直にどういう点に資生堂ならではの魅力があると思いますか？

兼井：資生堂は理想が高いし、それを諦めない。新しい価値を作ることやものづくりに対して、強いこだわりがあるんですよね。マーケティングの4Pの中で商品（Product）はすごく大事だし、ウチはそこが一番いいと私は思っています。

津倉：資生堂のマーケティングではさまざまなバックグラウンドを持つ人たちと仕事ができるのもいいですね。もともとはプロパー（※3）の方が多かったけれど、最近は外資メーカーから転職してきた人も増えているんですよ。例えばP&G Japan、ユニリーバ・ジャパン、日本ロレアル出身のマーケターも多く入社してきています。経験が違えば、仕事の進め方や得意とする分野も変わります。そういう意味で、他社のスタイルを尊重する環境が整っていますし、強みを生かしやすい環境だと思いますね。何より、いろいろな人のスタイルを学べるのは、とても刺激になります。

（※3）……「新卒入社から在籍している社員」。生え抜き社員と呼ばれることもあり、中途入社や出向している社員と区別するために使用されることが多い

資生堂は日系大手なのか？　グローバル企業なのか？

──日系と外資のいい部分を両取りした組織、ということですね。とはいえ、日系大手の代表とも言える資生堂。化粧品で国内シェア1位ゆえ、「国内を対象に、日系大手の一員として働く」という感覚を持つ学生も多いように思います。実際、働いていてどう感じていますか？

兼井：まず、ビジネスを展開する市場の話ですと、国内に対する影響力はもちろん大きいですが、資生堂は今、アジアをはじめとするグローバル市場に注力しているんです。2018年度の実績で言うと、売上は中国事業で前年比32.3％の伸び。海外の免税店などでは、実質40％も伸びています。私はd プログラムの日本担当ですが、ブランドそのものはグローバルで展開しているので、アジア担当のブランドマネージャーとも連携し、施策をどう進めるかを考えていますね。

難しいのは、ブランドの中核にある価値を統一しながら、複数の国でどう浸透させていくかという部分。d プログラムは敏感肌ブランドですが、敏感肌になる要因は国によって違うんです。日本だとストレスなどの内的要因の影響が大きいけれど、アジアだとそれこそ「PM2.5」のような外的要因が高く出てくることがある。環境や文化が異なる中で、どのようにd プログラムを展開し、グローバルブランドとして成長させていくか。ここはすごく悩むところです。

──日系大手のイメージのよくある話に、「上が詰まっていて出世できない」「部門ごとに縦割りになっていて軋轢（あつれき）がある」というイメージを持つ学生もいます。特に外資系の企業と比べてそのような比較をする学生もいますが、正直、働いていてその感覚はありますか？

津倉：僕はあまりそういうイメージはないですね。まず、出世のスピードについては早くなってきています。最年少ブランドマネージャーがどんどん出続けていて、先日着任した人は30歳。他の日系大手より管理職になるのが早いと思います。入社3年目の僕ですらプロジェクトリーダー的なことをやらせてもらっています。僕自身がそうだったように、「大きな仕事がしたい」と言って行動し続ければ、若手のうちからチャンスが与えられる風土はあると思います。

兼井：縦割りという印象も受けないです。結局、部門ごとに役割が異なり、それぞれのミッションに向かって動いているから、考え方は違って当然なんですよね。そこはぶつけあって、その上でベストな方法を見つけられればいいことで、「軋轢」という話ではないと思います。

過保護でも放任でもない、適度なバランス──若手が成長できる環境の要件

──ここまでの話を含め、資生堂は若手が「成長できる会社」と思いますか？

津倉：間違いなくそうだと思います。成長に必要な要素である、意思決定の回数や修羅場を乗り越えた数、良質な教え、どれをとってもいい環境です。資生堂はブランドマネジメント制を導入しているため、ブランドに関わる全ての意思決定を行いますし、降りかかる苦難を乗り越えていく機会も多い。

教育の点では、OJTと研修のバランスがすごくいいですね。入社した直後はOJT。何も分からないながら、先輩や周りの人に助けてもらいつつ、自力で一生懸命頑張るんですよ。すると、次第に自分の中の課題が見つかってくる。そのあと「マーケティングアカデミー」というマーケティングのイロハを教えてもらえるプログラムが用意されていて課題解決のヒントを得られるのです。ブランド戦略の考え方などをワークショップ形式で学べるのですが、理系出身でマーケティングを学んだことがない自分にとってはありがたい場でした。

また、グループ外にメンターもいるのでいつでも相談できる環境は整っていますし、過保護でもなく、放任でもない、いいバランスが取れているなと。

──なるほど。津倉さんは、新人のころと比べてどこが成長したと思いますか？

津倉：マーケティングの全体像と流れを、自分で手を動かして理解できたことですかね。KGI（※4）を設定し、市場とターゲットを定め、ターゲットのインサイトを深掘りし、新しい価値を届けるコミュニケーションの内容と接点（メディア）を考える。そして、関与者にオリエンテーションをして、自分たちの目的を達成するためのCMや売り場、ブランドサイトといった制作物を一緒に作り上げていく──。

ある程度の規模感があるブランドのマーケティングを、若いうちに一通りできたのは本当にありがたい経験です。サポートしていただいた先輩や社内社外の関与者の方には本当に感謝しかありません。完璧にプロジェクトをマネジメントし、ブランドの成長を加速できる存在に早くなりたいですし、いずれは、苦境に陥ったブランドでも一気によみがえらせるような、凄腕のマーケターになれればと思っています。

（※4）……「Key Goal Indicator」の略称。「売上高、成約数、利益率」といったビジネスの最終目標を定量的に評価できる指標で、「重要目標達成指標」とも呼ばれる

「右脳、感性だけでやる仕事じゃない」　資生堂のマーケターに求められる能力とは？

──先ほど「華々しいイメージを持たれている」というお話もありましたが、学生からすると「マーケティングは右脳派の仕事」というイメージも強いんですね。やはり、感性や直感が必要な仕事なのでしょうか？

津倉：そんなことは全くないです。計画を実行した時、なぜそういう結果が出たのか、仮説を網羅的に洗い出すじゃないですか。そういう作業も、データ分析や調査設計も、左脳的な能力を使います。マーケティングって、左脳である程度ロジックを構築し、最後に右脳で新しい価値を加える仕事だと思うんです。しっかりと論理的に考えを積み上げていく能力は、必須だと僕は思っています。

──では、資生堂のマーケターにはどのような能力が必要だと思いますか？

津倉：難しい質問ですね。チームで進める作業だから、人と一緒にいるのが苦手な人はさすがにキツいでしょうけど、基本的に向いていない人はいないと思うんですよ。ブランドマネージャーを見ていても、数字やロジカルシンキングに強い人もいれば、生活者の心の奥底にある気持ちを理解し、それをうまく価値に乗せられる人もいる。だから、「私にはブランド経営なんかできない」「俺には化粧も女性の気持ちも分からない」という不安を抱えている人でも、自分のパーソナリティを仕事に生かし、活躍できる環境があるとは思っています。

ただ、アウトプットの質にこだわれる人は確実に強いですよね。仮に仕事の手を抜いたら自分はラクになるし、滞りなく業務は進んでいくかもしれない。それでも「お客さまやブランドのためを思うなら、ここはこうしなくちゃいけない」と、もう一手間、二手間かけられる人が、資生堂が築き上げてきたブランドの価値をより高めていくために必要な人材なのかなと思います。

兼井：ウチの仕事をする上での心構えとして「TRUST 8」というものがあります。その中でも、私がマーケターとして特に大事にしているのが『THINK BIG』と『BE ACCOUNTABLE』の2つ。

新しい価値を作っていくには、広い視野で物事を捉えてクリエイティビティを発揮する必要があります。これはすごく大事。一つひとつのプロジェクトを進めていると、どうしても近視眼的になりがちなんです。ブランドを成長させ続けるためには、直近のビジネスだけでなく、同時に中長期的な視点も持たなければいけません。

それから、自ら動いて責任感をもってビジネスをやり遂げる力。どんなに素晴らしい戦略も実行されなければ意味がない。グローバルな環境では、柔軟性を持ちながら結果を出していかなければなりません。目標達成にコミットし、自分に任された仕事をきちんとやりきるという強い気持ち、責任感が大事だと思います。

ユーザーからの電話で「鳥肌が立った」

──ありがとうございました。最後に一つ。お二人が「マーケティングをやっていて本当によかった」と感じたエピソードがあれば、ぜひ聞かせてください。

兼井：やっぱりお客さまの声が一番ですね。敏感肌の人は、キレイになることに対して前向きになれないことがある。でもSNSを見ていると、「d プログラムでキレイになれた」「ｄプログラムは私の救世主」というお客さまの声が出てくる。プロモーションが成功して売上が上がって……というのももちろんうれしいですけど、やっぱりお客さまの声が一番うれしいし、日々やっていてよかったなあ、と思います。

津倉：僕は数字の伸びとお客さまの反応と、どちらもです。自分たちが考えたプロモーションが狙い通りにうまくいって売上が伸びたぞ、というのが一つ。お客さまの反応で言うと、プリオールを使っている方が、資生堂のお客さまセンターに電話をかけてくださったときのプリオールを褒めてくれているうれしそうな声を聞いた瞬間、鳥肌が立ちました。マーケティングをやっていて本当によかったなと思いましたね。