リンクアンドモチベーション（Link and Motivation Inc. 以下、LMI）は、2000年、世界に先駆けて「モチベーション」をテーマに創業した経営コンサルティングファームです。
当時はまだ、「モチベーション」という言葉を知らない人のほうが多かった時代。創業者である小笹芳央氏は、「働く人の意欲こそが、『組織を動かし、社会を変える』と信じて、一歩を踏み出しました」と当時を語ります。
その後、同社の事業領域は「組織開発」から「個人開発」「マッチング」まで拡大。さらに、2025年からはアジア展開を本格的に進め、日本発のマネジメント思想をグローバルスタンダードへと広げようとしています。こうした動きは、同社が今まさに「第二創業期」と呼ぶべき事業転換期を迎えていることを象徴しています。
創業から四半世紀。変化の激しい時代において、「組織と個人」へどのような価値提供を目指しているのか。小笹芳央氏に伺いました。
＜目次＞
●人の意欲をどう束ねるか──経営の本質を追い求め創業
●複雑化する組織の課題、「つなぐ」仕組みは欠かせない
●エンゲージメントの数値化から、組織の課題に対処する
●プロダクト✕組織支援で、さらなるサービス拡大を目指す
●自分の判断基準を見つけて、やるべきことを見つけてほしい
人の意欲をどう束ねるか──経営の本質を追い求め創業
──LMIを創業されるまでには、どういった経緯があったのでしょうか？
小笹：私は1986年に、新卒でリクルート（現・リクルートホールディングス）に入社しました。当時はリクルート事件が起こる前で、急成長真っただ中の企業です。
2000年のLMI創業まで14年間、リクルートに在籍しており、そのうち前半の7年間は人事部人事課にて新卒採用と初期教育を担当。後半の7年間は、自ら手を挙げて組織人事系のコンサルティングを行う部署を立ち上げ、その責任者を務めました。
小笹 芳央（おざさ よしひさ）：代表取締役会長
1986年にリクルート（現・リクルートホールディングス）入社。人材開発部、ワークス研究所主幹研究員、組織人事コンサルティング室長を経て2000年、世界初のモチベーションを主軸としたコンサルティング会社である株式会社リンクアンドモチベーションを創業。2013年より現職。
小笹：リクルートでの14年間は、私の価値観を大きく変えるものでした。
人事部時代に経験したのは、「採用の成否が、企業の未来を左右する」こと。人材という側面から企業を見る力を養いました。そしてコンサルティング部署時代は、さまざまな企業の経営者と対話を重ねる中で、業種や規模を超えたすべての企業が「社員のモチベーションをどう高め、ひとつに束ねるか」という、同じ課題に悩んでいるのだと気付きました。
当時から戦略系、IT系、金融系などコンサルティングファームは多く存在していましたが、社員のモチベーションに特化したファームは、世界中を見渡しても存在しませんでした。それにもかかわらず、経営者の最大の悩みがそこにある。ならば、自分がそこに挑むべきではないかと考えるようになったのです。
資源を持たない日本において、最大最強の資源は「人材」です。その中でもモチベーションは最重要課題であるという思いが、当社の立ち上げにつながりました。
──創業時の、周囲の人やお客さまからの反応はいかがでしたか？
小笹：うれしいことに、創業直後から多くの経営者より相談が寄せられ、7人の創業メンバーだけでは対応しきれない状況に陥りました。そこで、「今、企業経営で最も大切なことが後回しにされている」というメッセージとともに、新たな人材を募集するため求人広告を出したんです。すると、たった7人の会社に270人もの応募者が殺到しました。
思い返せば、当時は働く人にとって非常に厳しい時代でした。直前の1997年には金融危機、2000年にはITバブルの崩壊。多くの企業がリストラに踏み切る中で、「従業員のモチベーションが大事だ」と訴えるなんて、本来であれば逆風そのものです。
そんな中でも「企業の論理ばかりが先行し、働く人がないがしろにされている」という感覚が、働く人たちの中にもくすぶっていたのだと痛感しました。そして、「自分たちの取り組みは間違っていない」「これで勝負できる」と感じた瞬間でした。
──LMIの基幹技術である「モチベーションエンジニアリング」は、どのように生まれたのでしょうか？
小笹：「モチベーションエンジニアリング」は、経営学・社会システム論・行動経済学・心理学といった学術的知見を統合した基幹技術です。「診断技術」と「変革技術」から構成されておりLMIのすべてのサービスには、この技術が組み込まれています。
この技術を開発したのは、事業を展開する中で、コンサルティングのノウハウを体系的に整理し、誰もが活用できる「技術」として確立する必要があると感じたからです。「モチベーションに特化したコンサルティング会社」としての存在感を示すには、属人的な経験や勘に頼るのではなく、実効性と再現性のある手法へと昇華させることが不可欠でした。
小笹：もう1つの理由は、自分の言葉や存在感だけに頼る経営には限界があると感じたからです。社員が70名、80名と増えていくなかで、LMIを束ねる「軸」を、私ではなく技術へと移し、組織として持続可能な環境を整えたいと思いました。
モチベーションエンジニアリングの他に社員を束ねているのが、全社員に配布している、当社の「DNA BOOK」と「History BOOK」です。
「DNA BOOK」は、モチベーションエンジニアリングの思想、組織の基本構造、価値提供の考え方などを体系化した、100ページを超える社内向けの書籍です。時代の変化に左右されない普遍的な哲学が詰め込まれており、日々の業務における判断や行動のよりどころとして、当社の組織基盤を支えています。
一方の「History BOOK」には、創業以来の当社の歴史と、各局面で下された経営判断および、その背景が記されています。組織のルーツをひもとくことで、社員がリンクアンドモチベーショングループの歩みを理解し、自社に対する解像度を高める手助けとなっています。
これらがあれば、私がいなくても、会社の理念や技術が浸透・継承されていくでしょう。この技術・言語を軸に結束する文化こそが、私たちの組織の一体感や信頼性を支えているのです。
複雑化する組織の課題、「つなぐ」仕組みは欠かせない
──お客さまの事業支援に携わる中で、近年の企業が抱える組織の課題には、どのようなものが多いと感じていますか？
小笹：「働き方改革」や「ダイバーシティ」など、世の中の流れとして求められているテーマに取り組む企業が多いことは言うまでもありません。
その他に、ここ数年で顕著になったのが「パーパスの浸透」。経営層が掲げる企業の存在意義（パーパス）が、現場の社員にまで行き渡らず、共感や行動につながらないと悩む企業が増えています。パーパスの抽象度が高いと現場とのギャップも大きくなりがちで、「理念倒れ」に陥ってしまうケースも少なくない印象です。
また、企業経営においては、人材確保そのものが大きな課題になっています。中でも、DX推進に向けたエンジニア人材の確保は象徴的で、多くの企業が「人が採れない」と悩んでいます。当社にも、採用メッセージの設計やターゲティング、選考プロセスの戦略立案に関するご相談が増えています。これは日本全体の労働力人口の減少という構造的な課題が背景にあります。今後も、この傾向は続くでしょう。
そして、ようやく人を採用しても、新たな人材を受け入れたあとの組織を円滑に機能させるには、人事制度をはじめとした制度見直しが必要になる場面も多いようです。優秀なエンジニアを採用したものの、年功序列型の古い人事制度では彼らに高い報酬を支払えない、といった具合ですね。
──パーパスの浸透や時代に合わせた制度設計など、「人と組織をどう結びつけるか」が企業の大きなテーマになっているように感じます。
小笹：まさにそこが、今の経営における核心の1つです。近年注目を集めているのが、「人的資本経営」という考え方です。人材を「資本」と捉え、その価値をいかに引き出し、企業価値の向上につなげていくか──そのあり方が問われています。実際、多くの企業が、人的資本の力を最大限に引き出すための環境づくりに腐心しているのが現状です。
人的資本の力を最大限に引き出すには、組織と個人が互いを理解し、信頼し合える関係を築いていくことが不可欠です。
エンゲージメントの数値化から、組織の課題に対処する
──経営層と社員との結びつきをより強くするため、企業にはどのような取り組みが必要になるのでしょうか。
小笹：私たちとして取り組むべきだと考えているのが、企業の「エンゲージメントスコア」の改善です。エンゲージメントとは、いうなれば企業と社員の「相互理解・相思相愛度合い」のこと。この数値が高ければ高いほど、「企業と社員との結びつきが強い状態」とされています。
昨今では人的資本の情報開示が進み、男女の賃金格差や育休取得率といったデータが公表されるようになってきました。しかし、ほとんどの指標と企業業績との間に明確な相関は見られず、その影響は限定的です。
その中で「エンゲージメントスコア」については、企業の業績や労働生産性と明確な相関関係があると認められています。当社調べでは、上場企業の約3分の1にあたる1,000以上の企業がエンゲージメントに関する開示を行っており、今やエンゲージメントが企業経営における最重要指標になっているんです。
──エンゲージメントスコアが高いと、「生産性が高く、成長が見込める企業」とみなされるのですね。
小笹：エンゲージメントは、LMIの社名にもある「モチベーション」としばしば混同されがちですが、それぞれは異なった概念です。
モチベーションは「人の内的な感情」のことで、エンゲージメントは「従業員が企業に対して自発的に貢献したいと思う意欲」や「組織へのつながりの強さ」のこと。その性質上、前者は数値化が困難ですが、後者は「企業に対する期待と満足のバランス」として、測定ができます。
──LMIでは、エンゲージメントをどのように測定・改善していくのでしょうか？
小笹：当社のSaaS型サービス「モチベーションクラウド エンゲージメント」では、64項目に対して、社員の組織に対する「期待度」と「満足度」を調査します。期待度と満足度を掛け合わせて四象限のマトリクス図にプロットすれば、その組織のエンゲージメントの状態がわかります。
「組織の満足度が高い＝エンゲージメントが高い」と思われがちですが、必ずしもそうとは言えません。当社の測定が特徴的なのは、満足度に加えて「社員が組織に期待していること」を測る点です。両者を掛け合わせれば「社員がこの組織に期待していないこと」や、逆に「組織に期待しているのに、満足していないこと」がわかります。
例えば、「給料が高ければ、ハードワークでも構わない」や「自由な働き方ができれば、給料はそこそこで良い」など、社員が組織に求めていることはさまざまです。前者の人ばかりの会社で「ワークライフバランス最適化」の施策を打っても、劇的なエンゲージメントの改善は望めないでしょう。
組織のエンゲージメントを高めていくためには、「社員が組織に期待していること」を把握し、その領域の満足度を高めていくのが最善の方法なのです。
このような「診断」を通じて、組織が抱える課題を明らかにし、続く「変革」や「公表」といった一連のサイクルを通じて、改善を図ることができます。こうした取り組みが、最終的には会社の業績向上へとつながっていくのです。
プロダクト✕組織支援で、さらなるサービス拡大を目指す
──現在、リンクアンドモチベーショングループが展開されている事業について教えてください。
小笹：「組織開発」「個人開発」「マッチング」の3つのディビジョンから事業を展開しています。
創業以来、中核となっているのが「組織開発ディビジョン」です。これは企業向けのBtoB事業を担っており、社員と企業とのエンゲージメントを測定、そのスコア向上を目的としたサービスを展開しています。
この領域には、主に2つの事業があります。1つ目は、「コンサル・クラウド事業」です。「モチベーションクラウド」を活用して、エンゲージメントをはじめとした組織の状態を数値化。診断後は、その課題に対して採用・育成・人事制度・組織風土変革の切り口から、適切なアプローチを行います。
2つ目は「IR支援事業」。こちらは企業に対する「投資家のエンゲージメント」に着目し、統合報告書などを通じて対外的に組織状態を「公表」するところまでをサポートします。組織開発ディビジョンでは、コンサルティングからIR支援までの幅広い領域に対し「診断」「変革」「公表」まで一連のプロセスを一貫して担う体制が整えられています。
「個人開発ディビジョン」は、個人のキャリア形成を支援するBtoC領域の事業です。「一人ひとりが、“自分株式会社（アイカンパニー）”の経営者であるべきである」という思想のもと、パソコンスクールや英会話スクール、小・中・高校生向けの学習塾など、個人の学びと選択を後押ししています。
「マッチングディビジョン」では、企業と個人をつなぐ人材紹介事業を展開しています。社員・元社員による口コミ情報を提供するプラットフォームも運営しており、企業の内外から収集したリアルな声をビッグデータとして活用し、採用や組織改善につなげる取り組みも進んでいます。
──その中でも、LMIが注力している事業について教えてください。
小笹：現在最も注力しているのは、「モチベーションクラウド」を中心としたコンサル・クラウド事業です。その中でも、今後は3つの領域に積極的にアプローチをかけようとしています。
1つ目は、グローバル展開をしている国内の超大手企業への支援。これら企業の多くは外資系のエンゲージメントサーベイを導入してはいますが、取得したデータを活用できていないのが実情です。私たちは単なるサーベイの提供にとどまらず、エンゲージメントの診断から変革まで一貫して支援できる体制があり、そこに大きな優位性があります。
2つ目は、日本発のマネジメント思想や組織作りのあり方を、グローバルスタンダードとして定着させていくことです。2025年1月からはシンガポール、タイ、ベトナム、フィリピンの4カ国に現地法人を設立し、アジアへの本格展開を始めました。今後はさらなるアジア展開も予定しており、将来的には北米・欧州も視野に入れています。
3つ目は、国内の中堅・中小企業やベンチャー企業への支援です。地方銀行との提携により、地域企業へのエンゲージメント支援を広げています。近年では、大阪府や兵庫県、札幌市など、企業以外の自治体からのご相談も増えており、今後はさらに教育や医療などの公共セクターにもエンゲージメントの考え方を広げていきたいと考えています。
並行して取り組んでいるのが、「モチベーションクラウド」の拡張です。エンゲージメント測定に加えて、ミッションやパーパスの浸透を支援する機能など、周辺領域へのサービス展開を進めています。
顧客軸に合わせた組織体制との連携により、企業の課題に対してトータルで価値を提供できる体制を整えており、今後もプロダクト開発と顧客支援の両輪で成長を目指していきます。
自分の判断基準を見つけて、やるべきことを見つけてほしい
──将来的にチャレンジしていきたい領域はありますか？
小笹：今後挑戦していきたいのは、「マネジメント」という概念そのものを、日本から世界に発信することです。
これまで日本は、自動車をはじめとするものづくり産業や、アニメ・ゲーム・カラオケといったサブカルチャーで世界にその存在を示してきました。一方で、「マネジメント」や「経営」といった上位概念については、依然として欧米発の理論やモデルが主流です。
しかし私は、日本流の組織づくりやマネジメントにも、世界に通用する価値があると確信しています。
例えば、きめ細かな配慮や組織に対する献身的な姿勢は、日本特有の文化的背景によるものだと私は考えています。誰かのために力を尽くす。そして、全体のために個が動く。そうした「One for All, All for One」の価値観は、日本型マネジメントとして、世界に通用するものであるはずです。
また、私たちが提供している「診断から変革までを一気通貫で支援するエンゲージメントサービス」は、グローバルに見ても極めてまれな存在です。欧米では、エンゲージメントサーベイを提供する企業の多くが人材紹介を主軸とし、組織変革にまで踏み込むことはほとんどありません。
こういった日本的組織の強みを体系化し、エンゲージメントの領域から世界に届けていく。その挑戦を通じて、「組織のあり方」そのものをグローバルに問い直し、再定義する存在でありたいと考えています。
小笹氏の新著『組織と働き方の本質 迫る社会的要請に振り回されない視座』（日経BP 日本経済新聞出版、2025年）。「社会的要請の本質」や「環境変化適応の本質」など5つのテーマで、外部からの圧力に振り回されず、組織と働き方の本質を捉える経営・マネジメントの在り方が解説されている。
──最後に、この記事を読んでいる就活生にメッセージをお願いいたします。
小笹：就職活動は「会社を選ぶ」ことではなく、「自分にとっての良い会社とは何か」を考えるプロセスだと思います。
世の中には「給料が高い」「社会貢献度が高い」「ネームバリューがある」など、さまざまな尺度で「いい会社」と呼ばれる企業があります。しかし、それはあくまで誰かの物差し。自分にとっての価値基準を持たなければ、選択の軸が他人任せになってしまいます。
「アイカンパニー」というように、私は、一人ひとりが自分という会社の経営者であるべきだと思っています。どの会社に就職するかは、「アイカンパニー」をどこに設立するか、ということ。だからこそ自己理解を深めて、自分自身の「Must（やるべきこと）」を見つけるのが大切です。
そして、社会人になって重要なのは「信頼残高」を積み上げる姿勢です。信頼残高とは、日々の約束や行動の積み重ねによって築かれるもの。時間を守る、報告を怠らない、誠実である。目には見えないものの、そうした基本の積み重ねが、いつか自分が新しい挑戦をするときに大きな力になってくれるはずです。
最初は与えられた「Must」にしっかり向き合う。そうしていくうちに、自分の「Can（できること）」が広がり、やがて「Will（やりたいこと）」が見えてくる。それが社会人としての成長のプロセスだと思います。
はじめから、無理に「Will」を探す必要はありません。焦らず、でも丁寧に、自分らしい働き方を見つけていってほしいと思います。
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【ライター：西谷忠和／撮影：是枝右恭／編集：伊藤 駿（ノオト）、鈴木 崚太 】
