外コンから転職して分かった「コンサルタントとして成長できる環境の条件」

ワンキャリアの東大・京大就活ランキングにおいて、名だたる外資系コンサルティングファームを押さえ、コンサル業界の人気No.1に3年連続で輝いた野村総合研究所（NRI）。

よく、日系と外資系ではコンサルティングファームの社風が全く違うと言われていますが、実際はどうなのでしょうか。

今回は外資系コンサルティングファームから転職してきたコンサルタントの飯塚さんと小宮さんに外資系と日系、両者を経験したからこそ語れる特徴やNRIの経営コンサルティング部門で働く魅力について伺いました。

「専門性」と「幅広さ」。相反する2つを求め、外コンからNRIへ

──飯塚さんも小宮さんも、外資系のコンサルティングファームから転職し、NRIに入社したと聞いています。自己紹介も兼ねて、その理由について教えていただけませんか？

飯塚：そうですね。私は新卒で日系大手証券会社に入り、投資銀行部門に配属されました。CFOや経営者と仕事ができ、彼らが抱える課題を解決できるポジションにいたのですが、経営に関する悩みというのは多岐にわたります。M&Aや資金調達以外の領域になると対応できない部分が出てきて、歯がゆい思いをしたこともありました。

飯塚 浩介（めしつか こうすけ）：ＩＣＴメディア・サービス産業コンサルティング部 上級コンサルタント。

日系大手証券会社の投資銀行部門にて、公開引受、M＆Aアドバイザリー、バンカー業務などを経験し、外資系コンサルティングファームへ転職。その後、2015年にNRIへ中途入社。戦略策定から組織設計、実行支援、官公庁の調査案件まで幅広いプロジェクトに主にプロジェクトリーダーとして従事。

──そういった専門外の話だったときは、どのように対応するのでしょう。

飯塚：NRIなどのコンサルタントを呼んでいました。特に、現NRIのパートナーである倉林と仕事をする機会が多く、いつも楽しそうに働いている姿がうらやましくて（笑）。それがコンサルタントに憧れるようになったきっかけです。自分も経営課題の解決に関われる幅を広げようと、外資系のファームに転職しました。

──倉林さんには昨年取材していますが、確かに過去のプロジェクトについて、とても楽しそうにお話ししていました。外資系ファームへ転職してからは、自身が望む仕事はできましたか？

飯塚：転職のタイミングがプロジェクトの閑散期と重なったという不運もあり、思うような経験は積めなかったです。また、プロジェクトリーダーを担うまでに数年かかると知り、自身がイメージしていたキャリアと実態が異なっていたというのも、そのファームを離れるきっかけになりました。

PEファンドなども選択肢に入れてはいましたが、ファイナンスに軸足を置き、専門性を磨きながら、企業経営に関する幅広い経験を積めるのはNRIだと考え、転職を決めました。

小宮：専門性を磨きながら、幅広い経験を得たいという動機は、私も同じです。前職の外資系ファームでは、主にM&Aに関するプロジェクトに従事していました。部署ごとに担当する業界が分かれていたので、特定の業界には強くなりましたが、自らの専門性や強みを基に経営全体を俯瞰（ふかん）して把握するまでには至りませんでした。

──それが転職を考えるきっかけになったということですか。

小宮：そうですね。また、さまざまなM&A案件を経験する中で、日本企業の競争力を高めるためには、個別の企業支援だけでは足りず、IoTなどテクノロジーの変化を捉えた業界横断的なビジネスモデルの構築や、官民の連携を促進し日本全体として産業を底上げすることが重要だと感じるようになりました。

NRIは官民双方への戦略と政策のアプローチができるほか、書籍や論文の寄稿、講演などを通じて、コンサルタントが自らの知見を対外的に発信することもでき、さまざまな形で産業全体へ貢献できる点が魅力的に映りました。

外コン出身者も驚いた「マルチアサイン」　部署も分野も横断した挑戦は当たり前

──お二方とも転職の目的は共通する部分があるというわけですね。その後、NRIではどのようなプロジェクトに携わりましたか？

小宮：私は自動車や電機産業といった製造業を切り口とした部門に所属しており、IoT（Internet of Things）やプラットフォームビジネスに関するデジタル化戦略や、EV（電気自動車）、MaaS・自動運転といった新技術をどうビジネスに取り入れ、成功させるかといった戦略の策定を支援するプロジェクトを進めています。

先ほど、NRIは官民両方へのアプローチができると話しましたが、それで大きなインパクトを生んだプロジェクトもあります。タイにおける日本の製造業のIoTソリューション展開戦略を、タイ・日本政府としての産業強化政策と連携し行った事例です。タイ政府に対する、製造業の産業競争力強化のための戦略コンサルティング結果を発展させ、日本の民間企業や経済産業省に参画していただき、プロジェクトを推進していきました。

小宮 昌人（こみや まさひと）：グローバル製造業コンサルティング部 主任コンサルタント。

日系大手メーカー、外資系コンサルティングファームを経て、2016年にNRIへ中途入社。製造業向けのコンサルティングに従事。専門はデジタル化・プラットフォーム戦略、IoT・インダストリー4.0対応支援、イノベーション創出支援、グローバル事業戦略など。著書「日本型プラットフォームビジネス」（日本経済新聞出版）。

──それは面白そうなプロジェクトですね。

小宮：他にも農林水産省と共同で、日本の食文化をアフリカに展開するためのプロジェクトを進めたこともあります。外資系のファームだと、民間企業の案件と官公庁の案件は部署が分かれてしまい、双方担当することは難しいです。

──なるほど。食文化……というと、小宮さんが所属している部署のテーマとは全く異なる領域ですよね。専門外のプロジェクトにも参加できるんですか？

小宮：部署や分野が違っても、興味があって手を挙げれば挑戦できる環境が整っています。NRIは、短期間で多種類のプロジェクトを担当する「マルチアサイン」方式を採用しているため、領域やクライアントが異なるプロジェクトを複数同時に担当することになります。

前職は、基本的に1つのプロジェクトだけに参加する「シングルアサイン」だったため、転職直後はその変化に最初は戸惑いました。ただ、関わるプロジェクトが増えた分、経験や知見を蓄積でき、今ではマルチアサインによる成長の早さと深さを実感しています。

これまでとは異なる業界やテーマなど、興味に合わせてプロジェクトに参加することで、業界を俯瞰する力が身につき、自分の問題意識や、それに対するアプローチの仮説も生まれ、得られた知見を外部に発信できるようになったと思います。

飯塚：私も転職してきたとき、マルチアサインには衝撃を受けました。これまで1つのプロジェクトだけで精一杯だったため、2〜3案件を同時に動かすイメージが湧かなかったのです。1つのプロジェクトに費やす時間は減りましたが、その分、複数人でプロジェクトを担当することでさまざまなコンサルタントの知見を活用しながらプロジェクトを進めることができ、自分自身としても専門性がより早く身に付いていると思います。

30歳までに書籍出版、大学院での講師も──情報発信できる環境で若手も自分だけの強みの「得意分野」を作っていける

──「対外的な発信」は、小宮さんのファーム選びのポイントでもありましたよね。実際にどのような発信をしているのでしょうか？

小宮：プラットフォームビジネスを解説した書籍『日本型プラットフォームビジネス』を発行したり、新聞やWebメディアへ複数寄稿したりしたほか、以前、神戸大学大学院ではゲスト講義も担当させていただきました。

一般的に、コンサルの世界では対外発信はシニア層が中心であり、「30歳で本を出すことはありえない」と言われていますが、NRIでは、入社2〜3年目の若手社員たちも論文の執筆に新聞への寄稿など、積極的に情報発信を行っています。

──入社2、3年目ということは、20代で書籍を出版することもあると。

小宮：『日本型プラットフォームビジネス』の共著者にも、当時入社3年目だった若手社員がいますよ。情報を発信できる環境に身を置くと、いやでも「何に価値を出したいのか」「どのようにバリューを届けるのか」といったことを、一人のコンサルタントとして常に考え続けるようになります。自分が得意とする領域も自ずと見えてくるのです。正直、裁量や対外発信も含め、このスピード感にとても驚いています。

──飯塚さんは、NRIでこれまでどのようなプロジェクトに参加しましたか？

飯塚：私は消費財や流通などのBtoC領域を中心としたサービス産業を扱う部門に所属しています。

例えば、最近テレビなどで、働き方改革の影響で24時間営業の店舗に変化が迫られているニュースなどを見たことがあるかと思います。この場合、深夜の配送ができなくなるため、業務オペレーションが大きく変わるのはもちろん、物流全体の戦略も変えなければいけません。このように、戦略立案から業務改革まで、上流と下流を同時に扱っています。

──前職などで培ったM&Aとは、また違った領域に挑戦されているんですね。

飯塚：コンサルタントが未経験の領域や専門でも挑戦させてくれるのは、ありがたいですよね。戦略立案から業務改革まで（上流から下流まで）という観点でも両者を行ったり来たりできるのは、NRIの良い点だと思います。シングルアサインが主流のファームだと、こうした動きは厳しいかもしれません。

「自立心」がないとNRIでは輝けない。専門領域もキャリアも自由に作れるからこその難しさ

──ちなみに若手社員という観点では、NRIへ来て、前職との違いやギャップを感じた点はありましたか？

飯塚：プロジェクトの内容や質、人材に大きな違いはありませんが、カルチャーが根本的に違います。外資系ファームと比べ、プロジェクトリーダーを経験できるのは断然NRIの方が早いです。実際、新卒2年目でプロジェクトリーダーを任されているメンバーも多数います。

小宮：オーナーシップに対する意識にもギャップがありました。NRIでは「あなたは何をしたいの？」と、年次関係なく常に自分の意見が求められました。言い換えれば、自立心が求められています。主体性が高く、何事にもオーナーシップを持って取り組める人は、NRIに向いているのではないでしょうか。

また、個々人が成果を出すという大前提の中で、プロジェクトを主体的に作る・選択する自由があるため、キャリア形成にもかなり自由度があるように思います。逆に自分で主体的に選択しないといけない分、悩むポイントも増えるとは思いますが、私自身は転職を通じて、今の環境の方が合っているなと感じています。自分のキャリアに対して、より納得感やオーナーシップを持って取り組んでいます。

前職では、会社の仕組みとして「目の前のアサインされた仕事で最大限成果を出す」ことが求められていたこともあり、転職当初は、そのマインドから「自分で強みや仕事を作る」というスタンスに変えることにかなり苦労しましたね。

飯塚：NRIはいわゆるUp or Outではなく、人材を長期的に育成することを組織全体で意識しています。入社して「NRIは全体的に若手が育っているな」と感じました。

──中長期的な育成、というと仮に失敗したとしても、また別の挑戦ができる環境がある、といったものでしょうか。

飯塚：そうですね。「彼はまだ◯◯に課題があるけど、一度挑戦させよう」「できていない点については、マネージャー側でフォローして育てよう」など、若手の能力を前向きに捉える雰囲気があります。

若手の育成に力を注げるのは、企業の体力があるためです。NRIはシステム部門もあり、顧客のネットワークもしっかりしているので、収益が安定していますから。

小宮：NRIは中長期的な育成が前提にあるのと、個々人の事情や家庭があることを前提に考える人が多いため、「仕事も最大限成果を出しつつ、パートナーや家族、自分の人生もしっかり考える」というマインドで仕事がしやすいです。そういう意味では、ワークライフバランスも担保できる職場です。私自身も男性ながら育児休暇を2カ月ほど取得させていただきましたし。

──日系コンサルよりも外資系コンサルの方が、グローバルな案件や海外勤務が多いという印象を持っている学生も少なくありません。NRIへ移ってから、海外系の案件に変化はありましたか？

小宮：意外だったのですが、海外出張や現地での業務の回数や幅はむしろ増えました。NRIは「現地現物」、つまり現地に足を運び、現物を見て本質を見極めることを重んじています。私もこれまで現地でのビジネス構築や、現地専門家とのディスカッションなどで20カ国くらいに出張しました。

外資の場合、海外における連携や拠点が整っている分、現地拠点やパートナー企業が現地論点を対応したり、ディスカッションもWeb会議ベースで実施したりすることが多かったですね。

消えゆく「不要不急」のプロジェクト、アフターコロナを見据えた事業提案が問われる

──話は変わりますが、昨今の新型コロナウイルスの影響で、多くの企業が危機に直面しています。そんな中で、コンサルファームには今後どのような影響が予想されると思いますか。

飯塚：正直にお話しすれば、コロナウイルスによってプロジェクトの数自体は減ると思いますし、体力のない小規模ファームは経営的に厳しくなる可能性もあります。もしかしたら今後、アフターコロナを見据え、国内外のコンサルファームは戦略的にM&Aをされていくかもしれません。

ただ、一方でコンサルタントが不要になるわけではありません。重要な経営問題やデジタル化に関するプロジェクトは残ると考えていますし、求められる役割が変わることはないと思います。

──案件数は減るものの、より経営者にとって重要な案件が残るということですね。

小宮：今回の事態で、日本企業がこれまで後回しにしてきた論点が突き付けられた面があると思います。例えばハンコの問題です。緊急事態宣言下で在宅勤務が求められる中、品川駅で上司のハンコをもらうビジネスパーソンで混みあったという報道があったぐらいです。これは一例ですが、ものづくりや研究開発など、今まで属人的なノウハウや現場力に頼ってきたことが、アフターコロナでは通用しなくなることを示しています。

今後は事業をドラスティックに変えようとする動きが増えるでしょうね。コンサルがプロジェクトを進める上で重視していた前提条件や専門性も、もしかしたら変わるかもしれません。新型コロナウイルスのようにコントロールできない事態であっても、その先をイメージした提案や事業創造が大切だと思います。

──未曽有の時代だからこそ、日本においてNRIができることは何なのでしょう。

飯塚：これからは、民間企業だけでは乗り越えられない問題が増えてくると思います。異業種の企業や政府も巻き込んだ提言が必要になるでしょう。それこそNRIの得意領域ですし、私たちNRIがやらなければならないことだと自負しています。

──ありがとうございました。最後までこの記事を読んでくれた読者にメッセージをお願いします。

小宮：新型コロナウイルスによる未曽有の事態だからこそ、「個人」として生き残る力が求められているように思います。自身が納得でき、何が人生としてワクワクするか、個人のキャリアとしての競争力を作れるかを一番に考えた上で意思決定をしてほしいです。

飯塚：就活時はできる限りの情報を集め、入社後は結果を出すことにこだわってほしいと思います。これはコンサルに限らず、他の仕事にも通じるものがあります。就職活動は、正解のある世界ではありません。結果として歩んだ道を正解にすることで、満足のいく社会人生活が歩めると思います。その歩もうとする道の候補に、NRIを加えてくれるとうれしいです。

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野村総合研究所（NRI）

【ライター：スギモトアイ／撮影：保田敬介】