大学3年になっても、相変わらずやりたいことは見つからない。でも、「アホくさい、やーめた！」と就職活動を放棄するほどずぶとくもない──。学生がよく直面する悩みかもしれません。
この悩みを抱えたまま社会人になった青年のその後を描いたのが、ビジネス小説『藁を手に旅に出よう』です。主人公サカモトくんは、就職後も仕事や将来に関して何度も悩みますが、その度に人事部長による寓話（ぐうわ）を題材にした講義を聞き、自分のキャリアを左右する重要な問いに気が付きます。
著者の荒木博行さんは新卒で住友商事に入社し、現在は独立して人材育成の会社を立ち上げ、書籍紹介のサービスにも携わっています。今でこそ自身が打ち込める仕事を見つけられた荒木さんですが、住友商事にいたときはサカモトくんのように「キャリアの迷子」になったこともあったそうです。
迷子を抜け出せたきっかけは何だったのか。ご自身の経験を振り返りながら、退職した今だから分かる「商社の本質」についても語ってもらいました。
予期せぬ人事部配属で、仕事を作り上げる喜びを知った
──荒木さんは1998年に新卒で住友商事に入社されています。住商に就職した理由は何だったのでしょうか。
荒木：僕が選んだ理由は、所属していたラグビー部のキャプテンが住友商事に就職していたからです。その先輩は「住商は良いところだよ」と毎回話してくれました。
ロシアの木材を担当していて、いつもジュラルミンのかばんを持ち歩き、担当先からの電話にもロシア語で対応していました。その姿に「商社マン、格好いい」と思って。だから海外を飛び回る商社マンへの憧れはありましたが、正直それ以上考えられていませんでした。「もうちょっと考えろや」という感じですよね（笑）。
荒木 博行（あらき ひろゆき）：株式会社学びデザイン 代表取締役社長
慶應義塾大学 法学部政治学科卒業後、1998年に住友商事へ入社し、人材育成に関わる。2003年にグロービスへ転職し、法人向けコンサルティング業務を経て、グロービス経営大学院でオンラインMBAの立ち上げや特設キャンパスのマネジメントに携わる。2018年のグロービスを退社後は株式会社学びデザインを設立し、代表取締役に就任。株式会社フライヤー アドバイザー兼エバンジェリストやNewsPicksエバンジェリスト、株式会社絵本ナビ 社外監査役も務める。武蔵野大学 アントレプレナーシップ学部客員研究員。
著書に『藁を手に旅に出よう“伝説の人事部長”による「働き方」の教室』（文藝春秋、2020）、『見るだけでわかる! ビジネス書図鑑』（ディスカヴァー・トゥエンティワン、2018）、『世界「倒産」図鑑』（日経BP、2019）など。
──分かります。僕も就活生の頃は名前を知っていた会社か、先輩がいる会社くらいしか見ていないので（笑）。入社後は人事部に配属になりましたが、希望していたのでしょうか。
荒木：いいえ。配属面接では、「プラントがやりたいです」と伝えていたので、人事と聞いたときは驚きました。ただ、僕は深く考え抜いた希望があったわけではないので、「人事、やってみるか」と受け止めました。結果的にその配属があったから、僕の人生が変わったわけです。いろいろなことにチャレンジさせてくれ、感謝しています。
──どんなチャレンジが印象に残っていますか。
荒木：住商にいた5年間の後半2年は人材育成を任され、「人材育成の体系を変えたい」と上司に提案していました。このときの記憶が定かではないので、僕の一人語りである部分もあるかもしれませんが、この提案は誰かに頼まれたのではなく「自主的に行った仕事」でした。
「今のままでは会社が大変なことになる」と、自分なりの義憤から寝食を忘れて仕事に没頭しました。人材育成のコンセプトを設定するために、いろいろな企業の人事にヒアリングしたり、書籍を読んだり。自分で仕事を作り上げる感触、その喜びを初めて知りました。
──商社の若手が、自主的な仕事をできるのは珍しいケースの気がします。
荒木：そうですね。ただ提案がイケていなかったので、上司からはかなりダメ出しをされ、挫折したことを覚えています。提案自体は採用されませんでしたが、話を聞いてくれる場を用意してもらったことには今でも感謝しています。
このときに僕が感じたのは、意思が通らないもどかしさと実力のなさでした。当時の僕の言葉には説得力がなかったんです。他社の事例も知りませんし、自分の中にも「狭い視野で問題を捉えているだけかもしれない」という思いがありました。「自分はこの道でプロにならなきゃダメだ」と思ったんです。
のめり込んだ仕事も「ローテーションの一環」という現実
──自主的な仕事をするまでの3年間は、どんな状況だったのでしょうか。
荒木：入社3年目まではどこに向かえばいいか分からず悶々（もんもん）としていました。
人事部にいると大体のキャリアパスが見えてくるんです。当時であれば、新卒で人事部に配属になったら半分は営業に行き、半分は残る、というように。そして、僕自身は人事に残るキャリアパスだとうすうす分かっていました。
ただ、僕自身「人事にいたいのか」と言われたら、積極的にいたいわけではなかったです。でも、例えば「ITが盛り上がっているからITの部門に行きたい」と言えるほど、知識や深い考えがあるわけではない。そもそも、就職するときに強い希望があったわけでないので、「営業に行きたいか」と言われてもイメージが持てませんでした。ある意味キャリアの迷子です。
そんな状況なので、実は3年目で転職しようとしています。スポーツライターになりたいと思ったんです。
──全然違うキャリアですね。
荒木：ずっとラグビーをやっていたこともあり、大好きなスポーツで生きていける何かがあるんじゃないかと思って。友だちにも相談したけど、「絶対やめたほうがいい」と言われて、実行には移しませんでした。「絶対やめたほうがいい」と言われたぐらいでやめるぐらいの考えしかなかったんですよね。
だから、最後の2年間で人材育成の体制をどうにかしたいと思えたのは僕にとってすごい発見だったんです。
──周りから何を言われてもやりたいことが見つかったわけですね。
荒木：ただ次の瞬間に、「これもローテーションの一環である」ということに気付きました。僕の人事としての次のキャリアは、労務や海外にいる社員の給与を担当するという「ルート」が想像できていました。
海外給与がやりたいとは思わなかったし、特に営業に行きたかったわけではない。じゃあ、自分が直感的に信じた道で生きてみようと転職したのが、社会人6年目でした。
──このときは転職を反対されなかったのですか。
荒木：いっぱい反対されましたよ。でも、僕の中では揺るがないぐらい、のめり込んでいた。自分のキャリアの中で初めての体験です。
転職を考えていたときにグロービスの創業者であり、住友商事の大先輩でもある堀義人さんが書いた『吾人の任務』という本をふと手に取って、感銘を受けました。ご本人にあふれる思いを伝えるためにメールを書くと、2時間後に返信が来ました。そこには「もし転職しようと思っているなら、グロービスにもチャレンジしてほしい」というコメントがあって。これをきっかけに最終的にグロービスに転職しました。
──人材育成の仕事にのめり込めたのは、どうしてだと思いますか。
荒木：当時はあまり気付いていませんでしたが、僕の中の最大のドライバーは知的好奇心です。とにかく新しいことを知って、形にしたいという欲求が自分の中にあります。その欲求を表現できる場を与えられ、急にエンジンがかかり、人材育成というフィールドで水を得た魚みたいになっていた。その自分に気が付いたことが大きかったと思います。
商社の本質はプロデュース力
──住友商事で人材育成の仕事に出会えたこと自体が大きな財産だと思うのですが、荒木さんが住友商事で学べたことを挙げるなら、何がありますか。
荒木：退職後に理解したことですが、商社の本質は「プロデュース力」なんです。プロデュースとは、商流の上流と下流を最適な形でつなげることです。
例えばノルウェーで活きのいいサーモンが取れるとすると、「上流」で必要なのは、本質的な価値を見抜くこと。「このサーモンいいね」と言える目利き力です。一方で、スーパーの店頭に並べてもらい、お客さんに買ってもらうには、この本質的な価値をどうやって伝えていくべきなのかという「下流」も考えないといけない。
消費者のニーズを的確に理解した上で、一方でコンテンツを持っている人の本質的な価値をしっかり見抜く。どのタイミングで、どういう形で消費者に届けるのが最適なのかを考えるのが、一番抽象度を上げたときの商社の力ですよね。僕が今やっていることは、まさにそれです。
──確かに。荒木さんがやっている書籍紹介の活動は、作家や作品の世界観をどうやってユーザーに届けるかというチャレンジですよね。
荒木さんが音声メディア「Voicy」で書籍紹介をしているチャンネル「荒木博行のbook café」
荒木：そうなんです。住商での5年間でそれを学んでいたかというと、決してそういう実体験があるわけではなく、後で分かったことですが。ただ、「優秀な商社パーソン」といわれる人たちのやってきたことを後付けで整理すると、皆プロデュースをしていました。その人には何らかの具体的な武器があったわけじゃなくても、上流と下流に対する真の意味での目利きの力がものすごく長けていました。
──それは商社の人事が採用時に見極めているのか、それとも組織の中で自然に育っていくものか、どちらだと思いますか？
荒木：僕、人事として採用に携わったから分かりますが、そんなことを見られる人はいないですよ（笑）。結果的にそういう人が発掘されるんだと思います。商社の中の仕事でも、プロデュースができるのは実際には10人のうち1人くらいだけの稀有（けう）な人材なんです。
残りの人たちは何をしているかというと、構築された商流で確実にルーティーンをこなす業務です。サーモンの仕入れから卸までの商流を作り上げたら、あとは確実にオペレーションを回す社員が必要です。もちろん、オペレーションなくしてビジネスは成り立ちませんから、どちらが良いということではないのですが、商社のビジネスモデルを考えれば最初の商流を作ることに大きな意義はありますよね。
──きっと多くの人が「商流を作りたい」と商社へ入社してくるのでしょうが、現実はオペレーティブな業務に留まっている人が多いんでしょうね。
荒木：そうなんですよ。商社の課題の1つは、オペレーション業務が重たく、とても忙しいこと。関係者が多かったりスケールの大きかったりするビジネスは特にそうですが、プレッシャーの大きさと忙しさのために、自分の仕事に疑問を持たなくなる傾向があると思っています。つまり、もっと上流のそもそも論を問うことを忘れてしまうわけです。その中で、現状に疑問を持ち、新たな商流をプロデュースしていくことはとても大変なことです。
──クリエーティブな仕事へ進む人と、オペレーティブで留まり続ける人に、差があるとしたら何だと思いますか？
荒木：最初に配属された段階で、本質的な価値に問いを立てられる人かどうかだと思います。新卒の配属先は基本的にオペレーション業務です。つまり、ゼロから立ち上げたビジネスが10まで行く中で、9と10を回すことです。言われた仕事の往復をしている人は、そのままで終わります。
──先ほどのサーモンの例でいうと、「そもそもノルウェーから輸入する必要はある？ 国内で養殖できた方がよくない？」と思えるとクリエーティブな仕事になりますよね。
荒木：そう。9と10の仕事をしながら、さかのぼって0までやってきて問いを立てて考えられる人はクリエーティブな方へ行きます。学生時代のコンビニのアルバイト1つにしても、「どうして、この仕入れはこういう形式になっているのだろう」とレジ打ちだけで終わらない。自分の仕事に直接関係ないところに、問いをどんどん立てていきながら深掘りできるかで大きな違いが生まれます。
──意識しないと、問いを持たないまま仕事をしてしまう恐れがありそうです。
荒木：なぜ商社で本質的な問いが立ちにくいのか、ということを1つ加えると、誘惑が多過ぎるからかなと思っています。やっぱり報酬は恵まれているので、どんな服や車を買うかとか、合コンでどう振る舞うかとか（笑）。これは冗談ですが、恵まれているからこそ問いは立ちにくい面はあると思います。
校庭の隅っこでドッジボールをしているのが、今の総合商社
──もし荒木さんが就活生だったら、総合商社を選ぶと思いますか。
荒木：自分には既に「学びの裾野を広げる」というミッションがあるので、今の僕には総合商社へ行く意味は見いだしにくい。でも心の片隅では「もう一回チャレンジしてみたらどうなんだろう。商社で新しい可能性を広げられるかもしれない」という好奇心があります。総合商社という広いキャンバスに絵を描けたら面白いんじゃないかな。
──上流から下流までに関われるのは、貴重なフィールドですよね。
荒木：プレーできるフィールドは広大ですし、学校の校庭のように使い方も選べて、自由に遊べるんです。ただ今でも商社の人材育成をサポートしているので見える部分があるのですが、広い校庭があるにもかかわらず隅っこでドッジボールしかやっていない人が多いようにも見えます。もっと広いんだから校庭を全部使い、缶蹴りをやってみたら面白いですよね。それだけのポテンシャルがあるんですから。
──そのポテンシャルに気付かない人が多いと、組織自体がもうドッジボールしかできないようになり、硬直化してしまいそうです。
荒木：その危険性はあると思います。どういう人をリーダーに立てるかが大事になりますよね。ドッジボールしかやったことのない人がリーダーに立つと、缶蹴りをやっている人を評価できないんです。経験をベースに最適化しちゃうと、ドッジボールに最適化した精鋭組織ができあがっちゃうからです。
ドッジボールしか永遠にやらないんだったら効率的なんですが、今の社会でドッジボールが禁止になる可能性もあるし、そもそもトレンドにすらならないこともありますよ。だから、本来はもっとフラットで自由な組織を作らないといけない。
──そう考えると、SDGsの推進や新型コロナウイルスの影響もあり、商社のビジネスは変わらざるを得ない局面だと思います。これは商社にとってチャンスかピンチかといったらどちらでしょう？
荒木：本来はチャンスです。ドッジボールが宿命付けられている会社で、ドッジボールが禁止になったらピンチでしかありませんが、ドッジボールと規定しているのは、商社自身です。だから本来は何でもできるはずです。変化の時代ほど、商社は本来は強いはずなんですよ。
──「総合商社を変えたい」という熱意を持って入社する学生にアドバイスを伝えるとしたら何と言いますか？
荒木：先程の話につながりますが、「問いの自由さ」を忘れないようにしてほしいです。それは就職活動のときから、問われているんだと思います。範囲を自分で固定しない考え方を学生時代から培えれば、それは総合商社を変えるエネルギーになるはずです。「何となく総合商社行きたいです」みたいな過去の僕みたいな人は、少し考えを改めたほうがいいかもしれません。
キャリアの意味は後付けでいい。自分の言葉で語れる経験を作ってほしい
──ここまでお話を伺っていると、荒木さんは商社を辞めて以降、商社の価値についてさらに理解を深めていらっしゃる印象です。
荒木：それはキャリアを変えた後にしか分からないからです。当事者でいる間はその世界が全てだから、客観視できません。独立して、いろんな世界を知ることによって、商社が相対化できました。相対化は俯瞰（ふかん）とも言い換えられます。そうやって自分のキャリアに後付けで意味を加えています。
──著書『藁を手に旅に出よう』でも出てきましたね。1つの経験を１個の星に例えて「キャリアは星座のようなもの」としています。
荒木さんの著書『藁を手に旅に出よう“伝説の人事部長”による「働き方」の教室』（文藝春秋、2020）
荒木：こいぬ座って星2つだけでできていて、とても犬には見えないいい加減な形をしています。でも、大事なのは星の集合体を「何座」と見るかで、キャリアも経験が集まった後に意味が見えてくるのだと思います。
大事なのは、ランダムのような点の集合が自分にとって何に見えるのかということ。無理やりでもいいからそれを定義できたら、次はその形になるように意図的に星を置いていけばいい。後付けで星を打つことで自分のキャリアを描くんです。
──就活って、星座を作る過程で１個の星を打つ行為で、その星が必ずしも一等星である必要はないですよね。
荒木：住友商事に入社したからといって何かできるわけではないんです。その中で足掻（あが）いたからこそ、1個の点が打たれるのだと思います。
学生時代についてもそう。同じ学生生活を送ったとしても、その環境で十分生き切ったかどうかでしっかりとした星になるかが決まります。
──十分生き切ったか、経験が星になったかは、どう見極めればいいでしょうか。
荒木：自分の経験を棚卸ししたときに、自分の言葉で言えるかだと思います。同じ3年勤めていようが、1年だろうが、「自分にとっては、こうだよ」と言えるかどうかが、何よりも大事です。本も同じで、読み終わったときに自分の腹に落ちた言葉で人に伝えられるかどうかが、まさに残る読書なんですよ。
──ありがとうございます。最後に、コロナ禍でキャリアのスタートを切る学生に向けてメッセージをお願いします。
荒木：コロナによって就職活動の状況も、企業の状況も大きく変わってきています。果たして今入ろうとしている会社は永続的なのか、そんな不安もあるだろうと思います。しかし、この時代において、どの会社も先行きは理解できません。どんなに大企業であってもそれは同じこと。もちろんそんなことは昔から言われていましたが、今私たちはコロナによってその大きな不透明感を目の当たりにしているわけです。
だとしたら、私たちにとって大事なことは、世の中的な正解を目指すのではなく、自分が信じられる道を選ぶしかありません。どうせ外すのならば、自分が信じられる道を選んで外した方がいい。だから、ぜひ徹底的に「自分だけの」答えを追求してみてください。その道は短期的には失敗になるかもしれませんが、自分で考えた結果であれば、その失敗もしっかりとした「星」になります。そして、その「星」はやがて大きな「星座」の中に取り込まれていくはずですから。
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