経済ニュースでよく目にする「M＆A」や「事業再生」。就活生には身近な出来事ではないかもしれませんが、「クライアントの課題を解決する仕事に就きたい」と考える人には興味を感じるテーマかもしれません。
さらなる成長を求めたり、生き残りをかけた業界再編に迫られたり……。M＆Aや事業再生は、企業にとって生き残りを賭けた取り組みの1つであるとともに、今となっては、どのような企業であっても、いつでも直面し得る課題になってきたといえます。
新型コロナウイルス感染症や、地球温暖化に起因するインフラエネルギー問題としてのネットゼロ（※）、ウクライナ情勢と、これまでに想定しえなかった環境変化が一気に沸き起こる中、クライアントとともに生き抜く道を考え、伴走する。そんな「有事」のアドバイザーとして、今回は「戦略×財務×M&A／事業再生」の戦略を前面に出したPwCアドバイザリー合同会社にフォーカス。150を超える国・地域に広がるグローバルネットワークを持ち、幅広い領域においてクライアントを支援するPwCのメンバーファームとして、財務・会計の枠に収まらない対応力が強みです。
今回お話を聞かせてくださったのは、コンサルティングファーム出身の赤間穏子さんと榁本剛仁さん。コンサルティングファームとは違うアドバイザリーの醍醐味（だいごみ）を教えてもらいました。
（※）……大気中に排出される温室効果ガスと大気中から除去される温室効果ガスが、同量でバランスが取れている状況のこと
コンサルとの違いは「有事」か「平時」か、変わりゆくアドバイザリーの姿
──まずはPwCアドバイザリーの事業内容をお聞きします。学生も「アドバイザリー」という言葉を聞いたことはあっても、具体的な業務をイメージしにくいでしょうし、コンサルティングファームとの違いが分からない人もいると思います。
赤間：コンサルティングファームに約10年いた経験からいうと、コンサルタントが活躍するタイミングとしては「平時」が多かったように思います。クライアントと向き合い、企業価値の向上に向けて、さまざまな観点からのオポチュニティを提案し（例えば業務プロセスの改善やグローバルな会計システムへの統一など）、クライアントを長く支援していくことが多いイメージです。
それに対して、アドバイザリーが活躍するのは「有事」と、これまでいわれてきました。M＆Aも事業再生も、クライアントにとっての一大事であり、クライアントの命運をかけて立ち向かう事象に際して、私たちがご支援していくイメージだったのですが、最近は、以前のように、「有事」が発生したタイミングから支援が始まる姿から、進化してきているように思います。
──どういうことでしょうか？
赤間：目まぐるしく圧倒的に短期間で変化していく社会環境に対して、クライアントも、より早く大胆に、その課題を乗り切っていく必要が生じてきています。そのためには有事は「起こる」のではなく、むしろ「（自ら）起こす」ことを想定して、いかに有事を活用し、自身の糧としていくか、そこにわれわれアドバイザーが経験と知見をもって、いかに起こすべき有事に備え、また有事のタイミングで伴走していくか、そこが問われてきているように思います。
「有事」ですので、限られた期間の中で業務を進める必要がありますし、必ずクライアント以外に、買収される相手方や、事業再生であれば金融機関などの複数の利害関係者（以下、ステークホルダー）がいて、複数の関係者に目を配る必要があります。
赤間 穏子（あかま しずこ）：PwCアドバイザリー合同会社 パートナー
上智大学卒業後、外資系コンサルティングファームに所属。業界を問わず、業務プロセス改善を起点に、システム導入に伴うチェンジマネジメント、人事制度設計や事業分離からの新会社設立などの案件に従事。2009年より現職。一貫してPMI（M＆Aの後の統合プロセス）を中心に、計画策定から実行支援までをハンズオンで担う。また、近年増加傾向にある事業買収・事業売却に関しても、事業分離が買収後または売却後に及ぼす影響度についてのアセスメント（評価・分析）や、その後の分離実行支援についても従事。
榁本：事業再生においても、資金繰りが危機的な状況になってからご支援するという登場の仕方ではなく、不採算事業に対して、どのように先手を打って検討していくか、というところから、アドバイザーが関与していくようになったと感じています。
また、コンサルティングファーム時代に従事していたプロジェクトと比べると、事業再生においても、関係するステークホルダーは多いですね。
事業再生だとクライアント企業に加え、金融機関や株主、主要顧客、取引先、監督官庁なども関与してきますので、これらのステークホルダーとのコミュニケーションを含めてサポートします。
それぞれのステークホルダーは「この会社が良くなってほしい」という思いは共通だとしても利害が異なるので、対立することもあります。それを、コミュニケーションを重ねてうまく解きほぐし、最終的には全員で同じ方向に向かうチームを組成していきます。
榁本 剛仁（むろもと つよひと）：PwCアドバイザリー合同会社 マネージャー
2014年に東京大学を卒業し、新卒でプライスウォーターハウスクーパース株式会社（現PwCコンサルティング合同会社）に入社し、新規事業開発、コスト削減、管理会計の高度化、業務改革支援などのプロジェクトに従事。2017年にPwC Japanグループの異動制度を活用し、PwCアドバイザリー合同会社の事業再生支援チームに転籍。以降は一貫して事業再生領域において、再建計画策定、金融機関や株主などのステークホルダーとの交渉および調整、モニタリング高度化、事業再編などを支援。
──お二人とも新卒ではコンサルティングファームに入社されたそうですが、PwCアドバイザリーで働くきっかけは何だったのでしょうか。
赤間：私は新卒で外資系コンサルティングファームに入り、業務プロセスの改善や人事制度の導入、企業の文化診断などに幅広く携わりました。実は、PwCアドバイザリーに転職するまでには、新卒で入った会社が別の会社に売却されたり、その会社の一部事業がまた別の会社に売却されたりといった経験をしました。売却される側として、突然知らされる一大事に、ためらいや戸惑いがあった中、数年がたち、自分もまた売却側として関与する経験をしたことで、当事者でもあった自分の経験や、実際に売却・買収時におこる課題に対応していくには、それまでに幅広く従事してきたプロジェクトの経験が生かせるのではないか。そのように感じて、PMI（M＆Aの後の統合プロセス）への関心が高まりました。
ちょうどそのころ、PwCアドバイザリーがPMIサービスを立ち上げると伺い、転職を決断しました。
榁本：私は新卒でプライスウォーターハウスクーパース株式会社（現PwCコンサルティング合同会社）に入社しました。担当領域はコスト削減や新規事業開発、業務改革などで、メーカー、金融、商社とさまざまな業界のクライアントを相手に3年ほど「修行」しました。過去に身近なところで倒産・廃業を経験する機会があって事業再生に興味を持っていたため、一定の経験を積んだタイミングでPwC Japanグループの異動制度を活用し、PwCアドバイザリーに転籍しました。
ロジックが正しいのは当たり前。極限状態のクライアントを動かすのはソフトスキルだ
──印象深かった案件を教えてください。
榁本：とある中堅メーカーの事業再生案件が印象に残っています。外部環境が変わって利益が出なくなり、資金繰りが窮迫（ひっぱく）する中、社内外のステークホルダーが納得する事業再生計画を作り、金融支援を受けるというプロジェクトでした。
──どのような計画だったのでしょうか。
榁本：クライアントや有識者にヒアリングしつつ事業・財務を多面的に分析した結果、事業の抜本的な改革を要し、痛みを伴う計画が必要だということが分かってきました。具体的には、製品ポートフォリオの再編や、生産体制の見直し、本社機能の縮小といった施策が挙がりました。中でも生産体制については、クライアント企業が最盛期の売上を確保するために必要な生産体制を敷いていたため、売上が減少した局面においてコスト高になっていることが特に課題でした。
痛みを伴う改革は、感情として誰も進んでやりたいものではありません。当然、はじめは社長以下みんなが反対していました。それでも地道にコミュニケーションを重ね、最後は生産担当役員と膝詰めで議論し、決断してもらいました。事業への思いが強く、従業員や取引先の顔が浮かぶ方でしたので、最後にはご自身が責任をもって、説明から実行までやり切る、さらには、従業員の再雇用先の目途（めど）もつけるというコミットメントを見せていただきました。意思決定が遅れるほど資金の流出や事業への影響が大きくなりますが、早いタイミングで実現でき、業績を持ち直すことができました。
──提案から意思決定まではどれくらいの時間を要するのでしょうか？
榁本：事業再生でよくあるのは、プロジェクトがスタートして事業・財務の分析から始め、2カ月ほどで計画の大枠を意思決定し、3カ月がたつ頃には計画を完成させてステークホルダーに説明します。
──3カ月ですか？ その期間で信頼関係を築くのは大変そうですね……。
榁本：はい、ロジックが正しいということは大前提ですが、それだけではダメで、感情とのバランスが重要になると考えています。しかし、言うべきことは言わないといけません。「何も分かってない外部の人間が数字だけで言っている」と受け止められないよう、コミュニケーションの仕方が鍵です。クライアントは極限状態にあり、藁（わら）にもすがる気持ちです。そのため、クライアントの意見を尊重しつつ、コミュニケーションの頻度・タイミング・温度感に気を配っています。
──確かに、ロジックだけでは難しいですね。
榁本：ロジックにより導かれた解決策は、真新しいものではなく、クライアントも頭では理解しているケースが多いです。でもそれを、誰でも分かる形で説明するのは意外とハードルが高い。このタイミングで「本当に重要なことは何か」を再考いただいて、意思決定してもらうよう心がけています。事業が存続して価値を生み続けることが何より大事だというのが基本スタンスです。
葛藤や戸惑いに寄り添いたい。ブレない軸と柔軟性で実行に導く
──赤間さんはいかがですか？
赤間：業界の環境が厳しくなる中、業界内の生き残りをかけて、同業同士でジョイントベンチャーを設立される案件を複数担当しました。当然ながら同業同士とはいえ、異なる会社が1つの会社になるので、考え方や意思決定のルールは異なります。事業に従事されてきた方の中には、会社の仕組みを自分たちで作ることも初めてで、戸惑われるケースも多々あります。組織の現状を知り、クライアントの思いを理解しながら、新会社の目的や方向性に照らして、どのような考え方を採用するのが適しているのかを冷静に考えました。当事者同士には葛藤もあり、やりにくいこともあると思います。その中で、第三者としての立ち位置を保ちつつ、より新会社として納得感を得られる解を探求していきます。
──カルチャーの違いは大きいですね。
赤間：クロスボーダーの案件も多く、考え方や慣習について、整合性を取る難しさがあります。日本の大手企業が欧州の会社を買収した案件では、現地では「トップが決めて現場が動く」というスタイルが浸透していました。日本の大手企業側は現場で詰めてから上司に決断をあおぐスタイルでしたので、現場同士で話をして進めようとすると、欧州側のメンバーが動けず、膠着（こうちゃく）状態に。日本企業のトップの方に欧州側のトップとコミュニケーションをとっていただき、取り組みの優先度で合意を取り付けていただくことで、先方が動いてくれました。
──橋渡しをする難しい役回りですね。
赤間：最近は事業ポートフォリオを転換されようとする会社が増えています。まさに「有事を（自ら）仕掛けていく」パターンですね。その場合、規模の大きな買い手側の仕組みと、規模は小さいながらも買い手側が目指す新しい事業の仕組みでは、事業のやり方が異なるため、管理の仕方も仕組みも異なるケースが生じます。その場合、買収したからといって買い手側の仕組みにすべて合わせてしまうと、新しい事業のスピードや、良さを損ないかねません。とはいえ、買い手側も自身の事業のやり方や効率性を追求してきた上での管理の仕組みであるため、ジレンマに陥ることが多いですね。
──板挟みになりませんか？
赤間：われわれの判断軸がブレるとクライアントの信頼は得られません。アドバイザーとして、クライアントを支えながらも、オーナーシップを持つことが大切です。目的と効果を踏まえて「これがベストだと思う」という軸を持たないと板挟みになります。一方で、あくまで意思決定するのはクライアントです。いろいろな事情でこちらの「プランA」が「プランB」になることもあり、「プランB」をうまく補正していく柔軟性も必要です。実行まで持っていってこそなので。
財務だけでは不十分。変化に対応すべく、戦略立案から一貫してサポートする
──お聞きしていると、企業の意思決定に深く関わるお仕事なのですね。従来のFASというイメージから財務・会計に特化した仕事かと思っていました。
赤間：かつては財務の要素を強く出していましたが、先程述べたように、今は「社会環境に即して、いかに有事を仕掛け、伴走することで、生き抜いていくご支援をするか」という方向へわれわれもシフトしてきています。「戦略」要素に着目し「戦略×財務×M＆A」というキーワードをよく使っています。
──財務だけではないんですね。
赤間：例えばM＆Aだと、財務面のサポートだけができたとしても、十分ではありません。相手先のリサーチから交渉、価格決定や契約までのディール（取引） だけを見るのではなく、M＆Aを実行に移す背景となった経営課題も検討することで、実行後のPMIへ一気通貫でその意思を受け継ぎやすくなります。
また、戦略策定から入るからこそ、実現に伴う税務などの複合的な要素も、趣旨を重んじながら一緒に考えることができます。グループの総合力でクライアントと密にコミュニケーションを取り、一貫してサポートできるのは、私たちの強みの1つです。
──期限が決まっているため、スピード感も問われます。
赤間：M＆Aはかつて「一世一代の大勝負」というイメージでしたが、情勢変化が激しい昨今においては、時流に合わせた側面もでてきています。例えば環境分野における「ネットゼロ」に関しては、そのマイルストーンにあわせた対応が求められています。マイルストーンにあわせて今から技術開発を始めても、期限までにビジネスとして成立しないのであれば、直近で見合う相手を探すのもひとつの手段です。
──しかも相手を見つけて終わり、ではないですよね。
赤間：PMI領域の話にはなりますが、買収後にいかに現行の事業価値を棄損せず、スムーズに走り出していただき、さらにグループ全体としての価値向上に寄与できるかが肝心です。買収しただけで、双方でフィットしない部分が出てくることは往々にしてあり、M＆Aの目的に照らして、何を優先させるのか、取捨選択を迫られる場面があります。ですので、買収前の準備段階において、いかに戦略が熟考を重ねられているかがものをいいます。
PwCグループの総合力があるから「変わりたい」を実現するドライバーになれる
──アドバイザリーの仕事は「変わりたい」という企業の水先案内人みたいですね。
赤間：「これがやりたい」という意思を持ちつつも、自分たちだけではやりきれない、歩みが遅い、という企業を後押しします。「やらなくては」「でも今じゃなくても……」というジレンマは多くの企業であるので、戦略的な後ろ盾になるエビデンスや、相手のカルチャーを踏まえた上で実行力を提供します。
榁本：クライアントが持っている潜在的な価値を引き出すのはもちろんですが、価値が「ないものはない」「それはダメです」と言うのも仕事です。赤字続きの事業の再生案件では、「もうすぐ波が来るから」「あと1年待てば」と経営側が諦めきれないケースがよく見受けられます。しかし、状況を客観的に見極めてNOを提示し、手遅れにならないうちに、先手を打って撤退の決断を後押しする役割もあります。
赤間：事業再生の案件では、これまでの思いを引きずってしまうケースもありますね。どうしても自分たちの過去の価値観に立ち戻ってしまうので、私たちは「今回は状況が違いますよ」と申し上げるべきですし、例えばわれわれの知見やケイパビリティのみでの対応が難しければ、PwCグループの他法人であるコンサルティングや税理士法人の知見も交えます。M&Aでは交渉が難航すると成立自体が目的化して、安易な譲歩をうみかねません。そんな時は、「それはダメです！」とみんなで止めます。
榁本：事業再生フェーズのクライアントにおいて、子会社の再編を検討するとき、PMIチーム、PwC弁護士法人、PwC税理士法人のメンバーと合同でプロジェクトを実行したこともあります。クライアントに価値を提供するのに何が最適かを考え、そのためのチーム構成を考えます。PwC Japanグループの各法人間に壁があまりないところがいいですね。
「想定外」を楽しむ黒子になる。キャリアアップできるグループ内異動制度も
──PwCアドバイザリーの仕事には、どんな人が向いていますか。
赤間：最近はさまざまな業界でM＆Aが起こっています。常にいろいろな業界や会社と接するので、積極的に学ぶことを楽しめる人には向いていると思います。想像もできない世界が広がっているので、衝撃を受けても「へー、面白いな」と、想定外を許容して楽しんでほしいです。
榁本：事業再生領域において、クライアント企業は常に厳しい判断を迫られる局面にありますし、私たちは基本的に歓迎される立場ではありません。その中で、再生への思いの強さや、チームで結果を出すことを楽しめるマインド、知的好奇心が大切です。逆に、アドバイザーは黒子なので、「自分が目立ちたい」「個人で成果を出したい」というのはなじみません。
赤間：そうですね、また相手を見て「引く」べき場面もあります。クロスボーダー案件では相手国のカルチャーもさまざまなので、理屈で通らないことも多々あります。クライアントの事情で「プランＡ」が選ばれないこともあります。それも受け止めて、許容していけるかどうかが重要です。
──新卒で入社後、どんな力が身に付きますか。
赤間：研修やOJTで財務・会計のテクニカルな知識は身に付きますし、それは事業会社のベテランに負けないためにも重要です。一方で、PwCでは戦略策定から取り組むので、M＆Aや事業再生を取り巻く現状への思考を深めないといけません。クライアントはトップクラスの人が出てくる真剣勝負なので、考えが甘いと相手にすらしてもらえません。
そして重要なのは、想定外への対応力です。買収先のキーマンに「辞めます」と言われたり、想定していた進め方が許容されなかったりすることもあります。そうした想定外の事態に対応する力は身に付きますし、「何が起こり得るのか」を常に考え、その場合には、どのような対策が効果的かを視野に入れる力も自然と養えます。
──会社からのサポートはいかがでしょうか。
榁本：自分から学ぶ姿勢が前提にはなりますが、ここ数年、研修がどんどん充実しています。1カ月程度の新卒研修では基礎的なテクニックからディールの実務まで学び、その後はサービスラインをローテーションする期間が設けられており、さまざまな部門や職位の人とプロジェクト内でより実践的な内容を教わります。キャリア形成の支援は充実していますね。
赤間：榁本さんが活用された社内異動制度も、PwC Japanグループとしての特色がでているキャリア形成の制度です。この制度は「法人をまたいだ異動」ができるのが特長です。どの部門も優秀な人は手放したくないのですが、グループ内でご本人に活躍いただけるのであれば、その場を提供するという、グループ内の垣根が低いからこそ実現できる制度かと思います。
PwCのネットワークは監査、コンサルティング、デジタル、サステナビリティと非常に多岐にわたっているので、本人のケイパビリティやモチベーションをグループ内で発揮できるならお互いハッピーだ、という発想です。
──学生へのメッセージをお願いします。
榁本：私は当初、別業界を志望していました。しかし、紆余曲折（うよきょくせつ）あって、自分が何を大事にしたいか考えるうちに、経営との近さ、自分で働き方を設計できるスタイル、幅広い経験が積めるという点が重要と考えるようになり、コンサルタント志望に切り替えました。自分で納得できる意思決定をするために、主体的に情報を集め、話を聞き、また整理して最終的には自分で責任を持てる判断をすることが大事だと思います。
赤間：私は大学院に進むつもりでしたが、机上の空論と言われないよう、いずれどこかのタイミングでビジネスの世界には触れておきたいと考えていました。そのときに、バイアスなしにビジネスの世界へ参画する機会が広く与えられているのが、日本の場合は新卒市場だと思い、就職することを選びました。
小学校から高校までは私立の一貫校に在籍していたのですが、大学入試の際に、「1つの世界の価値観だけでは通用しない」と痛感しましたし、大学で新しい価値観に触れたことは、その後の人生においても大きな意義だったと思います。事業会社に参画して、1つの大きな価値観のもとで育つより、いろいろな価値観に触れようとコンサルティングと金融の業界を見て、よりクライアントに入り込めそうなコンサルティングファームを選びました。自分の中で選択肢の幅を最大化し、面接などを通じて企業とのフィット感を確かめてほしいですね。
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