コンサルタントに興味がある。でも、どうやってキャリアを積んでいくのかイメージが湧かない──そんな疑問を持っている方は多いのではないでしょうか。
プロジェクトを重ねる中で、一体どんな成長があるのか、どのように評価され、どうなれば昇進するのか。そんなコンサルタントのキャリアパスについての情報はそう多くありません。
今回、ワンキャリアはボストン コンサルティング グループ（以下、BCG）の藤崎彩香さんにインタビュー。新卒入社4年目でプロジェクトリーダーに昇進し、MBA留学もしている彼女ですが、職位が上がるとともに課題を感じることも増えたのだとか。
彼女はどのようにキャリアを築いてきたのでしょうか。コンサルタントとしての成長と評価、そして、知られざる苦悩に迫ります。
藤崎 彩香（ふじさき あやか）：プロジェクトリーダー
東京大学 経済学部を卒業後、2017年にBCGへ入社。入社1、2年目は新規事業創造系プロジェクトを中心に経験。3年目にエネルギー関連プロジェクトを経験する中で「真の意味でGlobalに活躍できるコンサルタントになりたい」思いが芽生えたことからMBA留学を決意。2021年7月からMIT SloanのMBAに留学中。
＜目次＞
●BCGのプロジェクトリーダーならMBAは「意味がない」？ それでも留学を決意した理由とは
●人材育成も極めてロジカル、経営陣も本気──BCGではコンサルタントはどう評価され、どう昇進するのか
●平日夜に友人と食事に行くことも。効率化のポイントは「社内リソース」の活用
●「学生時代のイメージよりウェット」 コンサルタントにとってロジック以上に大切なこと
●プレッシャーも、つらいこともある。でも、周りが土台を固めてくれるから前を向ける
●BCGのコンサルタントはおせっかい──多様なキャリア観を支える「Value」と「Purpose」
BCGのプロジェクトリーダーならMBAは「意味がない」？ それでも留学を決意した理由とは
──藤崎さんは今、MBA取得のために留学していると伺いました。どういった理由でMBAを取ろうと思ったのでしょうか。
藤崎：入社4年目で初めてプロジェクトリーダーとして入った、BCGオーストラリアとの合同プロジェクトがきっかけでした。初めてのプロジェクトリーダーロールを海外との合同チームで経験したケースで、苦労したことも多く、一番印象に残っています。
当時はコロナ禍初期で、ほぼフルリモート。オーストラリアと日本を行き来できないのはもちろん、最初の3カ月はクライアントとも会えないなど、初めてのことだらけで戸惑うことが多かったです。
──初のプロジェクトリーダーなのに、フル英語やリモートも初。相当プレッシャーがかかる状況だったのでは……？ 藤崎さんは留学などの経験はあったのでしょうか。
藤崎：いえ、英語の研修などは受けていましたが、BCGの社内制度で3カ月ボストンに語学留学をしたくらいです。しかし、現地に住んだことがきっかけで「発言すべきことがあり、私の発言に聞く価値があれば、人は話を聞いてくれる。英語力はそれほど関係ない」と理解し、自信になりました。
実際、オーストラリアのプロジェクトメンバーは、私の英語の理解に苦しむ場面も多々あったと思います。それでも「彩香がクライアントのことをちゃんと理解して、日本とオーストラリアの意見の相違もすり合わせてくれたから、すごく働きやすかった」と言ってもらえました。
──初めて尽くしのプロジェクトでしたが、うまくいったんですね。
藤崎：団結した良いチームだったとは思います。私自身もとても楽しかったですが、一方でグローバルリーダーシップの欠如を痛感しました。同じBCGでも、国が違えば働き方も大きく異なることが改めて分かりました。
そこで感じたのがMBAの必要性です。もちろん、国をまたぐ案件を通じて経験を積むことはできますが、きちんと時間を確保し、体系立ててグローバルリーダーシップや、チームマネジメントについて学びたいと思ったのです。
──BCGでは、望めば、MBAを取得できる制度があるのですね。
藤崎：はい。ただ、留学に行く際には「BCGのプロジェクトリーダーを務めた人間が、MBAを取る意味はあるのか」を明確にする必要がありました。
──どういうことですか？
藤崎：MBAで学ぶケースは数年前の事例ですし、デフォルメもされています。一方、私たちは事業を率いる経営者の方々とともに、実際のビジネスを扱っています。臨場感も最新事例もありますし、得られる学びは、BCGにいる方が多いことは間違いありません。
でも、私としては「このまま働いているだけではダメだ」と思いました。仕事はできるかもしれないけれど、本当の意味でチームを理解し、マネジメントできる人間にはなれないような気がして。このタイミングで一度立ち止まって、自分の視野を広げる時間にしたいと考えました。
──実際に留学して、目的はかなえられそうですか？
藤崎：全体感をつかむという点で大きな意味がありました。何となく肌で理解していたことを体系立てて学び、世界的なエキスパートの下で理解を深めることができています。
特に私が通うMITは「アクションラーニング」が有名です。MBA受講生でチームを作り、アメリカ企業にコンサルティングを提供するのですが、最後はチームからプロジェクトリーダーを任せてもらえました。「これまでやってきたことは、アメリカでも通用するのだな」と、また一つ自信になりましたね。
人材育成も極めてロジカル、経営陣も本気──BCGではコンサルタントはどう評価され、どう昇進するのか
──それにしても、入社4年目でグローバル案件のプロジェクトリーダーの役割を担うというのは、相当早いタイミングのような気がします。BCGでは、コンサルタントはどのように評価され、昇進が決まるのでしょうか。
藤崎：評価の軸は2つあります。まずはスキルセットです。問題解決能力やコミュニケーション力、クライアントとのやりとり、チームへの貢献など、大きく5つの項目があり、そこからさらに細かい項目に分かれ、評価の理由とともに数値化されます。
評価時期に限らず、案件が終わるたびにフィードバックが行われるので、自分の現在地点と足りない要素が明確になるのです。
──何が足りないか分かれば、その後の行動指針も立てやすいですね。
藤崎：はい。不足している能力を伸ばすためのプロジェクトを希望することもできますし、自分が取り組むべき課題をチームで共有し、それをプロジェクトリーダーが考慮して仕事を割り振ってくれることもあります。とても成長しやすい環境だと思います。
──成長についても、非常にロジカルなアプローチだと感じました。もう一つの評価の軸についてはいかがでしょう。
藤崎：ポテンシャルです。スキルが基準を満たしたら「一つ上の役割を任せても大丈夫か」を確認するため、昇進前にその立場を任せてみる。それで問題がなければ、正式に昇進が決まります。
BCGでは「アソシエイトからシニアアソシエイトになるまでに、最低◯カ月の経験が必要」「経験期間を満たした後は◯カ月以内にシニアアソシエイトへの昇進を目指す」など、ロールの経験期間と次の昇進までの目安が決められています。
──スケジュールのイメージが設定されているのですね。なおさら成長の道筋が明確になりそうです。
藤崎：そうですね。ただ、早く昇進することが正しいわけではありません。「このポジションをどれだけ経験するのが、その人にとって最善か」は人によって異なります。そのため、プリンシパルやパートナーが半年ごとに集まり、「この人をどう育てるか」を一人一人議論して決めています。
──全員のキャリアについて、ですか？
藤崎：アソシエイトも含めて全員です。BCGでは社員一人一人にプリンシパルやパートナーがキャリアアドバイザーとして付き、それぞれの個性や向き・不向きを見つけ、先の成長まで見据えて最適なプロジェクトを勧め、育てる仕組みがあります。
私が驚いているのは、こうしたシステムが整っているだけでなく、明確に力を入れているのが分かることです。先ほど話した半年ごとのミーティングは、おそらくプロジェクトのトップ層とのクライアントミーティングより優先順位を高く置いています。社員のキャリア形成へのこだわりは、BCGの素晴らしいところだと思います。
──藤崎さんは昇進も含め、順調にキャリアを築いていると伺いました。その要因は何でしょうか？
藤崎：「一つ上ではなく、二つ上のロールを見て働きなさい」と最初の頃のメンターから言われたことが影響していると思います。難しいことですが、やはり上の人たちの働き方は洗練されていますし、仕事の本質も見えてくる。そこから学んだことはたくさんありました。
あとは、マインドセットもあるかなと思っています。昇進前に次のロールを任されるとき「大変だ」と思う人もいれば、「任せてもらえてうれしい」と思う人もいて、私は後者のタイプ。挑戦したい気持ちは強い方だと思います。
平日夜に友人と食事に行くことも。効率化のポイントは「社内リソース」の活用
──学生からすると、戦略コンサルティングはハードに働くイメージがあります。お話を聞く限り、藤崎さんも忙しそうな印象ですが、実際のところはどうなのでしょうか。
藤崎：プロジェクトとタイミングによりますね。自分が就活生のときに、企業側にこう答えられたら「逃げてるな」と思っていた回答なのですが、本当にそうでした（笑）。
当社の働き方は、文化祭のようなイメージです。山場に向けて盛り上がるときは忙しいですが、最終報告が終われば、昼だろうが解散することもあります。
私の場合、皆さんが想像するような忙しい働き方をしていた期間は、4年間でトータル1カ月にも満たないと思います。例えばオーストラリアのプロジェクトの立ち上げ期は、日によって朝6時から深夜2時まで仕事をしたこともありましたが、基本的には日付を回って仕事をすることはありません。19時ごろに仕事を終えて、友達とご飯を食べることもよくあります。
──そうなんですか。意外です。
藤崎：BCGは「出すべき価値を出している限り、どこでどういう働き方をしてもいい」という考え方なので、個人の裁量で働き方を選べます。経験を積めば、自分がどのくらいの時間でどの程度のアウトプットが出せるのか分かりますし、自分のスタイルも見えてきます。
──自分のスタイルをつかむまでに、どのぐらいかかりましたか？
藤崎：1年くらいでしょうか。私はプライベートを大事にしたいので、「平日の夜に予定を入れるために、どうすべきか」を真剣に考えていましたね。行き詰まっている場面では、非効率なことをしている可能性が高いので早めに相談したり、人の仕事を見て盗んだりして、いろいろ試しながら身につけていきました。
──例えば、どのような工夫をしているのでしょう？
藤崎：最も効果的だったのは「社内にどういうリソースがあるのか」を理解することでした。忙しいとつい「自分がやった方が早い」と考えてしまいがちですが、そうではありません。
「スライド作成の専門チームに依頼し、翌朝までに戻してもらうには、お昼までに枠組みを作る必要がある」「技術的な話は、事前に専門的な知見を持っているあの部署の人に連携した方がいい」など、社内のリソースを生かして業務を設計できるようになると、だいぶ楽になります。
──うまく周りを頼るのが大切、ということですね。
藤崎：他にも「こういうプロジェクトの知見がある方はいませんか？」と社内宛にヒアリングをかけることも多いです。一緒に働いたことがない人も含め、10人くらいが一気に返信をくれるので、それだけで1週間分の業務が削減できることもありますね。
コンサルタントはロジカルなイメージが強いかもしれませんが、上の人たちほどコミュニケーションを重視し、周りの人たちと良い関係を作って協働しています。
「学生時代のイメージよりウェット」 コンサルタントにとってロジック以上に大切なこと
──1週間ですか？ それはすごい……。ロジック以上にコミュニケーションが重要だということですか。
藤崎：クライアントとの信頼関係を築く上でも、コミュニケーションは重要です。「これがソリューションだと思います」と解決策だけを提示しても、絶対にクライアントの本音は出てきません。
私たちはクライアントにとって部外者であり、「クライアントは何が課題だと思っているのか」をきちんと引き出さなければ、本当の意味で自分ごとにして動くことはできません。傾聴力と理解力が非常に求められます。
──そう感じたきっかけは、ありますか？
藤崎：2年目のときに入ったプロジェクトの影響が大きいですね。クライアントの執行役員の方がコンサルタント嫌いで、ストレートに「僕は外資コンサルに悪いイメージを持っている。言うだけ言って、責任を取らずにいなくなる。当社のことを分かっていないのに、偉そうなことは言われたくない」と言われてしまって。
──厳しい意見ですね……。藤崎さんは何て答えたのですか？
藤崎：「確かに現時点で貴社の中のことは分からないですが、部外者だからこそ見えることもあるはずです」とお伝えしました。
新規事業を作るプロジェクトだったので、トレンドとともに「この部分が貴社に活きると思う」など自分の意見も伝えていったところ、1カ月ほどたったころに「藤崎さんは違う気がする」とおっしゃってくださって。最終的に信頼していただけて、実はMBAの推薦状もその方に書いていただきました。
──最後は頼もしい味方になってくれたのですね。すごいです。
藤崎：信頼関係が築けると「本当はこんな課題がある」と、これまで見えていなかったことを伝えてくださるようになります。そこで初めて「部外者の自分が力になれるのはどこか」を真に理解できる。社長とも話せる立場にあるからこそ、客観的な立場から経営層に現場の声をお伝えすることもできます。
──課題解決の前に、まずは地道に信頼関係を築く必要があるのですね。
藤崎：そうです。それは大学時代に外資系コンサルティングファームに抱いていたイメージと異なる、ウェットな部分だと思います。
プレッシャーも、つらいこともある。でも、周りが土台を固めてくれるから前を向ける
──MBA卒業後にやりたいことや、今後の目標はありますか？
藤崎：MBAの卒業後は、海外オフィスで働けるチャンスも広がったので、まずは海外オフィスでのグローバルプロジェクトの経験を積みたいと考えています。
また、今後はワンレベル上の信頼関係の構築を目指して、プロジェクトを進めることになると思います。
──どういうことですか？
藤崎：これまでは「圧倒的なコミットメントで信頼を勝ち取る」や「現場にどんどん入り込む」といった動き方をしてきましたが、プロジェクトリーダーよりも上のレイヤーでは、現場のコンサルタントほど、クライアントと密なコミュニケーションが取れなくなります。つまり、これまでのやり方を続けるだけでは、信頼が得られにくくなってしまうのです。
──ポジションが上がることで、違った動き方が求められるということですね。
藤崎：組織のマネジメントもそうですね。コンサルタントまでは、個として強ければ評価され昇進します。ただ、プロジェクトリーダーはチームとして価値を出すのが役割であり、「いろいろな強みや成長への課題感を抱えている人を、チームとしていかに束ねて成果を出すか」が重要です。
全く違う考え方が求められるので、これから学んでいく必要があると思っています。それが若くしてこのポジションになった自分に対する、課題なのかなと感じています。
──お話を聞く限り、藤崎さんは順調に昇進してキャリアを築いている印象です。それでも、たくさんの課題があると感じているのですね。
藤崎：決して順調だとは思っていません。山あり谷ありで、つらいことももちろんありましたから。新しい挑戦に不安を感じることもありますし、自分の理想になかなかたどり着けないもどかしさもあります。早い昇進は良いことばかりではないと感じることも、正直ありました。
ただ、BCGには、まるで家族のような感覚で私のことを考え、支え、応援してくれる人がたくさんいます。上司がクライアント先で「藤崎は若く見えますが、信頼してプロジェクトリーダーを任せています」と一言添えてくれたり、私より年上の中途入社の人に「藤崎は、年齢は若いけど信じて大丈夫」とフォローを入れてくれたり。
そうやって周りの方々が土台を整えてくれる環境があるからこそ、自分を信じて前向きに挑戦することができているなと思います。
BCGのコンサルタントはおせっかい──多様なキャリア観を支える「Value」と「Purpose」
──周りのサポートがあってこそ、プレッシャーがある中でも頑張れているのですね。
藤崎：これは私がBCGに入社を決めた理由でもあるのですが、BCGの人たちは「おせっかい」です。
プロジェクト終了後も続く人間関係があり、今のプロジェクトが大変そうだと知れば、以前一緒に働いていた上司がコーヒーに誘ってくれたり、直属の上司に掛け合ってチーム編成を調整してくださったりと、「そこまでしてくれるんだ」と思うことがこれまでにたくさんありました。
「BCGの若手はかわいい」みたいな感覚が上の人たちにはあるように思います。中でも新卒は人数が少ないので、みんなが目をかけて育ててくれているのを感じますね。周りの人たちと支え合い、信頼し、会社の制度を十分に活用させてもらっているから、自分がやりたいことに挑戦できているのだと思います。
──おせっかいだったり、人間関係が深かったりというのが、BCGならではの「社風」なのでしょうか。
藤崎：そうですね。その点については、BCGが掲げるバリューやPurpose（信条）も関係しているように思います。
これはプロフェッショナリズムや多様性の推進など、メンバー全員が共有している価値観なのですが、個人のキャリアについてサポートしてくれるのも「Respect for the individual（個人の尊重）」や「Grow by Growing Others」という考えが浸透しているからですね。
──「個人個人に合ったキャリア」を支援する、という価値観が共有されていると。面白いですね。
藤崎：キャリアの自由度は、BCGならではの文化によって支えられていますね。私は現在BCG Digital VenturesでMBAのインターンシップをしていますが、他にもクライアント企業への出向や語学留学、海外勤務などさまざまなチャンスがあります。逆に機会が豊富にあるからこそ、主体的に動かないと「迷子」になってしまうリスクもあるとは思っています。
──ありがとうございました。最後に就活生へのメッセージをお願いします。
藤崎：BCGに限らず、企業のイメージは一面的なものでしかありません。どの社員と話をするかによって印象は異なりますし、働く中でも変化していきます。そういう意味で、コンサルティングファームは面接やインターンシップの機会を通じて、本来の仕事に近い経験ができる機会が用意されているのが良いところです。
体験することで見えるものがきっとあるはずなので、まずは勇気を出して、少しのぞいてみてほしいです。BCGへのご応募をお待ちしています！
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ボストン コンサルティング グループ【ライター：天野夏海／撮影：保田敬介】
