2030年、メルカリが世界中に広がるためにCHROは何をするべきか【メルカリ木下達夫氏×北野唯我】

「北野さん、10年後に世界中でメルカリが使われるようになったら、ウチの社員ってどうなってると思います？」

こんにちは、ワンキャリア執行役員の北野唯我です。

人材市場が流動化しつつある今日、優秀な人材を確保するため、社員や就活生、転職希望者にとって魅力的な組織を作ることが経営の大きな課題になっています。こうした状況で注目を浴びているのが、採用や人材育成に携わる人事と経営をつなぐ「最高人事責任者（CHRO＝Chief Human Resource Officer）」です。

本特集では、人事に力を入れる企業のCHROたちとの対談を通じ、「人事が経営目線を持つ必要性」を考えていきます。今回の相手はメルカリ執行役員の木下達夫（きのした たつお）氏。

P&G、GEと世界的な大企業の人事を渡り歩いてきた、木下氏のCHROの流儀に迫ります。

人事制度の手本は「Google」　世界で通用するサービスを開発するため

北野：今日はお忙しいところありがとうございます。早速ですが、木下さんから見てメルカリは「日本版Google」になりますか？　メルカリがグローバルで活躍できるかを伺いたいです。

木下：メルカリはかなり早い段階でGoogleをベンチマークとし、人事についても、いいところは取り入れていました。社長兼COOの小泉もGoogleのワークスタイルを意識しており、創業の早い段階から「自分たちが取り入れられるのはどこか？」と考えたぐらいです。国籍を超えてエンジニアがクリエイティブ、イノベーティブに働ける環境があって、世界で通用するサービスが開発されるのです。

北野：Googleのスタイルを取り入れた中で、メルカリ独自のポイントはあるのでしょうか？

木下：バリューの浸透と評価の仕組みですね。私たちは四半期ごとに各メンバーの評価について、マネジャー複数名で目線合わせを行い、個人のパフォーマンスやバリューの体現度、つまずいている点やキャリアの話に深く踏み込みます。

評価スタイル自体はGoogleから学びましたが、彼らが振り返りを行うのは半年に1度。Googleの人事も弊社の徹底ぶりに驚いていました。

木下 達夫（きのした たつお）：慶應義塾大学卒業後、1996年P&Gに入社し、人事部で採用とHRBPを担当。2001年GE入社。HRリーダーシッププログラムを経て、GEプラスチックス（現：SABIC ジャパン）のブラックベルト、同栃木工場の人事マネジャー、GEキャピタルの人事ディレクター、同アジアパシフィック人材・組織開発リーダー、日本GE人事部長などを歴任した後、マレーシアにて東南アジア諸国連合（ASEAN）人材・組織開発ディレクター、GEオイル＆ガス（現：ベーカー・ヒューズ・GEカンパニー）のアジアパシフィック・シニアHRビジネスパートナーとなる。2018年12月からメルカリに参画して、現職。

北野：なるほど。評価以外も含め、木下さんはCHROとして、今どのような業務を担っているのでしょう。マインドシェアや時間配分を具体的に教えていただけますか。

木下：人事の業務は、従業員の採用から退職までを時系列に並べると分かりやすいです。具体的には採用・入社・評価（報酬）・育成（異動）・卒業（退社）という5つのフェーズに分かれます。

今お話ししたように、最も労力をかけているのは評価と育成の部分ですね。マインドシェアはどちらも3割くらい。次に時間を割いているのが採用です。これが入社やオンボーディング（※1）と合わせて3割。残りが退職ですが、現状では優先順位が最も低いです。やりたいことがあって卒業してもらう分にはいいことだと考えているんです。メルカリ出身者が社会でたくさん活躍しているような、いい意味での「人材輩出企業」を目指しています。

（※1）……新しく入社する社員がいち早く組織になじみ、成果を上げるために行う組織としてのサポートや制度

「目指すは世界のメルカリ」　10年後を見据えた人事の逆算ロードマップ

北野：すてきな考え方ですね。この企画では「CHROの哲学」も追っているのですが、木下さんが一番大事だと考えていることは何ですか？

木下：CHROのミッションは、組織と人材の「Win-Win」を最大化することだと思っています。ミッションを実現するための組織と、個々の思いを持つ優秀な人材をどう両立させるか。それを高いレベルで実現することが面白いと思っています。そのために、最も大切なのは「ロードマップ作り」でしょう。経営が作った10年後の事業戦略を踏まえ、その時に求められる人事状況を想像し、5年後、3年後と逆算で掘り下げていきます。

メルカリが創業間もないときは人事をはじめとするコーポレート周りの業務は社長兼最高執行責任者（COO）の小泉が直接主管していました。しかし、企業規模が大きくなるとHRの専門的な見地から俯瞰（ふかん）し、意見を出せる人材が必要になります。もともと最高経営責任者（CEO）が1人でやってきたことを、CHROを設け、自分の分身として人事戦略を考えさせるのです。だからこそ、CHROには経営視点が不可欠だとも言えます。

北野：事業規模が拡大したからこそ、CEOが役割を専門性を持つ人材達に切り離していくわけですね。ずばり、10年後のメルカリ像は？

木下：「世界中で愛され、使われているメルカリ」です。10年後にそれが実現したなら、世界各国にメルカリ社員がいるはずですよね。そのためには、世界で通用するような、それこそ、今サービスを提供している日本と米国以外に進出した場合でも使えるプラットフォームを固めていく必要がある、という結論に達しました。

既に創業から6年が経過し、それなりの土台は出来上がっています。しかし、それを目先の利益のために使うのではなく、5年後、そして10年後に勝つための施策を講じるのが今のメルカリのフェーズなのです。

北野 唯我（きたの ゆいが）：1987年兵庫県生まれ。新卒で博報堂の経営企画局・経理財務局で勤務し、米国留学。帰国後、ボストンコンサルティンググループに転職し、2016年ワンキャリアに参画し執行役員就任。2019年1月から子会社の代表取締役、社外IT企業の戦略顧問も兼務。30歳のデビュー作『転職の思考法』（ダイヤモンド社）が14万部。2作目『天才を殺す凡人』（日本経済新聞出版社）が発売3カ月で9万部。編著に『トップ企業の人材育成力』。

北野：では、10年後の話から逆算したとき、今、メルカリでやるべきことや強化すべきことは何でしょう。

木下：メルカリのメンバーは1,000人を超え、今まさに転換期を迎えています。これからは採用ではなく、内部登用や育成を重視していきます。会長兼CEOの山田進太郎も「中長期的に企業が発展するには、中で育った人が必要」と発言しています。現在多くの役員が外部から入社していますが、将来的には内部登用を増やしたいと思っています。

先ほど、評価制度の設計に注力しているとお話ししたのも、今後は抜擢（ばってき）人事を増やしていきたいためです。例えば、新卒入社した社員の中から、役員候補を50人、100人と挙げられるか。これが次の目標です。

北野：それは大きな変化ですね。とはいえ、優秀な人を集められたという点では、採用も成功したのだと思います。育成の具体的な仕組みはすでに構築、運用されていますか？

木下：そうですね。今までは、新規事業や人が足りないところは「外から積極採用」という思想でしたし、実際に役員の多くが外部人材です。これからは「採用に強いメルカリ」に加え、「個人がもっと成長できるメルカリ」というプラットフォームを整えるべく、仕組みも含めて、これから走り始めるところです。

マネジャーへの信頼は会社より厚い──メルカリが社員に与える「心理的安全性」

北野：人事としてP&G、GEと名だたる企業を渡り歩いてきた木下さんが、メルカリに入社して、「思ったよりもすごい」と感じた点はありましたか？

木下：「テクノロジーへの強い関心」と「ピープルアナリティクス（※2）」の2つです。テクノロジーについては、機械学習を駆使したサービス開発など、聞いていた以上に最先端の取り組みを実施していました。純粋にサービスへテクノロジーを導入したい人たちが集まり、日々試行錯誤しているイメージです。彼らを見ていると、メルカリがグローバルカンパニーになる日もそう遠くないと感じますね。

ピープルアナリティクスについては、やはり、メルカリはデータドリブンな企業だなと感じます。得られたデータをどんどん活用できるようにしていきたいです。

（※2）……社員や組織に関するデータを収集、分析し、組織作りに生かす組織開発の手法

北野：制度的なところはいかがでしょう。

木下：メルカリは、従業員の心理的安全性を重視する取り組みが多くなされています。その1つが「メンター・メンティー制度」。メンターは上司ではなく、チームメンバーや近しい部署で働く人が選ばれます。「分からないことがあったら何でも聞く」というスタンスをメンターが取ることで、メルカリの仕事や働き方をメンティーに理解してもらいます。

北野：それはいい取り組みですね。

木下：他にも、メンティーが円滑に仕事を進める上で、「話しておいたほうがよい人」とのランチをメンターの采配でセットしています。メンティーが今後自走するために、必要な人間関係作りの一環です。こうしたリレーションシップがあってこそ、心理的安全性が保たれます。

北野：メルカリの場合、マネジャーとして外からいきなり入ってくる人もいると思います。彼らへのサポートはどうなっていますか。

木下：前述のような制度は、マネジャーにも適応されますが、ここで大事になってくるのが、メルカリ流のピープルマネジメントです。われわれは、マネジャーサーベイを3カ月ごとに実施しています。「メルカリが定めるバリューに基づいたマネジメントができているか」「マネジャーを他の人に勧めたいと思いますか？」など、メンバーがマネジャーに期待することをアンケートに落とし込み、回答してもらうのです。

北野：「マネジャーを他の人に勧めたいと思いますか？」って面白い。まさに、マネジャー版NPSみたいなものですね。リアルな状況をメンバーから評価されるとなると、怖がる人もいそうです（笑）。

木下：メルカリでは相互フィードバックの文化があるので、受け入れられている面はありますね。9割以上の人が回答してくれます。とはいえ、マネジャーを信頼する部下の割合は、会社を信頼する社員の割合よりも高いという結果が出ているんですよ。会社が7割程度なのに対して、マネジャーは8割くらいです。

北野：すごい！　メルカリのマネジャーたちがこれだけ高い評価をされているのはなぜですか？

木下：もちろん、マネジャー達の能力もありますが「マネジャーが1人でチームを作るものではない」という考えが浸透していることも関係しています。実はこの2月から、人材開発の人たちに入ってもらいながら、各チームマネジャーとそのチームメンバーと3カ月に一度のペースで、ミーティングを実施しています。

北野：具体的にどのようなことを話し合っていますか？

木下：サーベイの結果を共有し、チームとして円滑に動くための方法を話しています。チームがうまく回らないとマネジャーだけが責められがちですが、「本当にマネジャーだけに原因があるのか？」「チームで何かサポートできないか？」といったことをチームメンバーと一緒に考えてもらうのです。もし、その中でマネジャーの苦手な部分が分かったら、その部分をメンバーにサポートしてもらえるようにお願いしています。

日本のメガベンチャーから、グローバル企業へと変わるために

北野：メルカリがグローバル企業に変わろうとしている中で、エンジニアに対する接し方、育成がこれから重要になると思っています。木下さんはどう考えますか？

木下：北野さんがおっしゃるように、メルカリのグローバル化は今後も進んでいきます。だからこそ、われわれは日本人であっても、外国籍人材であっても、働きやすい環境を提供する必要があるのです。今のペースで企業が拡大していくと、海外採用をより加速しなければ人材確保が間に合いません。私たちにとってはGoogleはもちろん、中国の3大インターネット企業であるBAT（バイドゥ、アリババ、テンセント）もライバルになってくるのです。

北野：ハイスピードで拡大が進むメルカリにおいて、経営陣との議論で焦点となるのはどのような点ですか？

木下：グローバリゼーションです。私たちは日本だけでなく、世界で使われるようなプロダクトを作りたい。それがメルカリであったり、メルペイであったりします。

北野：そのために、メルカリ社内で意識していることは何でしょう。

木下：「お互いに歩み寄ろう」という精神です。例えば、外国籍エンジニアに全て日本語で対応して欲しいと日本式を押し付けるのではなく、会議は英語で進めていくなどの姿勢です。遠い日本で働いてもらっているからこそ、われわれも彼らに歩み寄ることが求められているのです。

開発スタイルもグローバルスタンダードであるアジャイル型にすることで、ジョインしてすぐに力を発揮してもらえる仕組みを作っています。日本でも海外でも、こうした取り組みを面白いと思ってくれるエンジニアにとって、メルカリは働きやすい環境になってきました。

北野：働く人材と正面から向き合っているわけですね。

木下：今は良くも悪くも「見える化」が進んでいます。正直、ウソや実際に起こったことは隠せません。これは社員同士にも当てはまります。特に外国籍のメンバーは話を隠さないし、積極的に共有しています。だから、マネジャー研修では「伝えたことはみんなが明日には知っている」ということを意識して発言するように徹底して伝えています。

北野：まさに「組織の透明化」ですね。昔、日産の幹部育成枠の人事と話したときに「同じ部署に3年は長い。優秀なやつは1年半くらいで飽きる」と会話したのですが、メルカリにもその片鱗（へんりん）はありますか？

木下：メルカリも同じですね。例えば、2年目の新卒社員が米国事業でWebのプロダクトマネジメントの責任者をしています。入社前にインターンをしていたために社内で能力が把握できていたこと、そして本人の意欲などもあり、新卒ということは気にせず登用し、結果的に業績を著しく伸ばしました。

北野：なるほど、本人の意欲と会社のニーズがマッチしての登用ですか。面白いですね。

「HR must Beイノベーター」　HRパーソンに求められる資質とは？

北野：木下さんは、着実に現場人事からCHROへキャリアを築いているように見えます。これまでのキャリアをあえて3つのフェーズに分けるとしたらどうなりますか。

木下：大きく「HRのプロになる」「専門領域の拡大」「シニアマネジメント」という3つのフェーズに分けられます。人事をベースに広い専門性を兼ね備える、T型人材を目指してきましたね。

30代前半までの10年間は、自身に人事ドメインを確立するための活動をしていました。HRの専門性、T型人材の縦の部分を深めることに注力したのがファーストフェーズです。

次の5年間は、これまで活躍していたメーカー系の素材産業から金融系に活動領域を変えます。これはGE内部での移動ですが、同じ企業でも分野が変われば、人事として求められる要素や選択が変わることを学びました。いわゆる、T型人材の横の部分を拡大するための行動がセカンドフェーズですね。海外での仕事を経験できたことも、自身のスキルを拡大させる上で重要な体験でした。

最後はプレイヤーからマネジメントに移った過程です。経営に近いところで人事チームを作ったり、若手やリーダーを育てたりと、人事組織を一から作る経験をしました。まさに今のフェーズですね。

北野：自身が狙った通りに成長されている印象です。先日お話を伺ったサイバーエージェントの曽山さんは、事業に厳しい判断を下せるタイプの方でしたが、木下さんは自身をどのようなCHROのタイプだと捉えていますか。

木下：私は、HR must Beイノベーター、HRパーソンはイノベーターになるべきだと考えています。前例を取っ払ってゼロベースで考え、次々と変化を仕掛けていく力が大切です。だからこそ、私自身も変化を厭（いと）いません。GE在職中の17年間で、自分の仕事は11回変わっているぐらいです（笑）。

北野：単純計算ですが、同じ仕事が2年間続かないというわけですか。早い！

木下：実際に、会社全体の組織変更で仕事が変わったのはおよそ3割くらい。残りの7割は新しいポジションが空いたのでそこへ呼ばれたパターンです。短いプロジェクトだと8カ月、長いものになると4年ほど関わりました。こうした変化の繰り返しに自身が飽きることはありませんでした。変化を厭わないからこそ、働き方やプロジェクトに固執することがないのです。「常に何が最適なのか？」を突き詰めてサイクルを回していきます。この環境が私にはありがたいですし、CHROの適性なのだと思います。

北野：人事の仕事は定量的に評価しにくい面もあるかと思います。木下さんはCHROがCEOに信頼される上で、大切なポイントは何だと思いますか？

木下：「本気度の共有」「専門的見地からの提言」「社員目線の判断」の3つです。人事として、今の事業に全力でチャレンジしていることを社内で共有していきます。自分たちの仲間として本気で頑張っているかどうかは、その共有感で判断されると思います。

組織のあるべき姿の提言も専門性が強く求められる点です。最後に社員が感じていることをデータを基に数値化したり、ヒアリングしたりしながら形に表すこと。これができなければ、どれだけ良い戦略でも必ずフェードアウトしていきます。これら3つの対策が、今の人事制度を現実的に模索する解だと考えます。

CHROになりたいなら、人事を大切にしている企業を選べ

北野：ベンチャーでも大企業でもCHROになる以上、人事だけではなく、事業に関わる経験を持つ必要があるように感じています。つまり、CHROになるには「事業の経験が必要説」です。どう思いますか？

木下：確かにそうですね。HRの部署にいながらも、事業に対する解像度を高く持ってほしいです。事業側の経験が必須かと言われるとそうではありませんが、経験があるに越したことはないです。

例えば私はP&Gにいたとき、人事のリーダーシッププログラムの一環で、海外のファイナンス部門で仕事をしました。この時に「シックス・シグマ」という経営手法を世界的に仕掛けるリーダーのもとで1年半ほど働き、営業メンバーの一員としてお客さまたちと日々接しました。価格や顧客データベースの見直しなどの経験ができたのは、今の仕事にも生きています。

北野：最後に将来のキャリア選択として、CHROになりたいと思っている学生や若手に向けてアドバイスするとしたら、木下さんならどう伝えますか。

木下：2つあります。1つは「CHROになるには、人事としての専門性が養える場所や環境に身を置くのが良い」ということです。人材企業をはじめ、人事としての働きができる環境を選んでもらえたらと思います。人事の経験がない人がCHROになるのは難しいからです。

2つ目は「経営陣が人事を大事にしている企業、人事が育っている企業を選ぶ」です。企業によって大事する点は違います。残念ながら、経営陣が「人事って大事？」と思っているような企業では人事は育ちません。P&GもGEも人事を大事する企業でした。

北野：人事を大切にしている企業、経営者を選ぶ。将来を見据えて、戦略的な選択が必要となるということですね。今後CHROを目指す人たちにとって、行動指標になると思います。木下さん、ありがとうございました。

▼メルカリの企業ページはこちら

【経営人事「CHRO」特集：なぜ組織が強い会社は事業も強いのか】
＜Vol.1＞社内の「矛盾」を超え、社長と同じものを見ろ──サイバーエージェント取締役曽山哲人が考えるCHROの流儀
＜Vol.2＞2030年、メルカリが世界中に広がるためにCHROは何をするべきか【メルカリ木下達夫氏×北野唯我】
＜Vol.3＞これからのDeNAに必要なのは組織改革だ　事業部出身のHR本部長、崔大宇氏の挑戦

【執筆協力：スギモトアイ／撮影：加川拓磨】