1人当たり時価総額「12億円」で「ファンも多い」って、最強すぎません？アトラエさん。

わずか40名にして、時価総額470億円（2018年4月9日現在）。1人当たりの時価総額で約「12億円」を誇る会社がある。アトラエ社だ。

この12億円という数字は、上場企業の中でも驚異的に高い。現に、1人当たり時価総額で10億円を超えるのは、わずか1%程度しかない。（※）

しかも、同社はプロダクトのUI／UXも評判がよく「ファン」も多い。

一体、なぜ、アトラエは少ない人数で「強い組織」を生み出すのか？

北野唯我の「シリーズ：激論」。白熱する議論をお楽しみください。

（※）東洋経済ONLINE「1人当たり時価総額が高い300社ランキング」より著者作成。（時価総額500億円以上の944社中9社。0.95%より推計。）

1人当たり時価総額「12億円」で「ファンも多い」って、最強組織すぎません？　新居社長

新居 佳英：上智大学理工学部卒業後、株式会社インテリジェンスに入社。当時150名程度で未公開ベンチャー企業であった同社にて、人材紹介事業部の立ち上げから、関連会社の代表取締役を経験。2003年10月にI&Gパートナーズ（現アトラエ）を設立し代表取締役に就任。2016年6月東証マザーズへ上場。

北野：1人当たり時価総額「12億円」。これは、上場企業の中でも、とても高い数字です。しかも、アトラエ社は「ファン」も多い。例えば、私はアトラエのプロダクトが好きで、特に「yenta（ビジネスマッチングアプリ）」は課金するぐらいハマっています。そんな「少数精鋭の組織」を運営している新居さんに聞きたいです。強い組織を運営する上で、重視していることはありますか。

新居：ありがとうございます。一言で言うと「エンゲージメント（※）」ですね。組織の強さは「組織論」で語られることが多い。でも実際は、エンゲージメントさえ高ければ、トップダウンとか、ボトムアップとか「組織論」は重要ではないと思っています。

（※）社員が、どれだけ組織に対する自発的な貢献意欲を持っているか、主体的に仕事に取り組んでいるか、の心理状態を指標化したもの

北野：確かに、アトラエさんって組織がすごく面白いですよね。取締役以外、役職がない。完全にフラットです。これは、上場している会社で稀有です。

新居：僕らの組織は、最近だと「ティール型組織」や「ホラクラシー」だとか、いろいろ言われますが、ティールか、ホラクラシーか、ヒエラルキーかは、どうでもいいんです。大事なのは、どういう組織形態にすればエンゲージメントが上がるか、だけです。だからいわゆる「組織論」は重要視してないですね。

組織論で一番大事なのは、「優秀な人の活躍を、阻む要因を取り除くこと」

北野：以前、アトラエの組織形態は「スポーツを参考にしている」と拝見しました。エンゲージメントを高めるために、そもそもどういう「思想」で設計されているんですか。

新居：基本的に、意欲ある人間がストレスなく働ける会社を作ろうとしか思っていません。自分たちが心から働きやすい会社を作ろうとしか思っていない。あえて言うならば会社以外の組織体、NPO、NGO、ないしはアスリートチーム、アーティスト集団、オーケストラとかシルク・ドゥ・ソレイユ、ミュージカル、劇団、宝塚とかを参考にしています。ああいう人たちって、会社で働くサラリーマンよりもエンゲージメントが高いんです。なので、既存の株式会社の組織論は、必要な部分以外は全部無視しています。ティールもホラクラシーも、実はみなさんが期待しているほどは詳しくありません（笑）。

北野：既存の組織論は、全部無視。その代わり「熱中する組織」を模倣しているわけですね。

新居：そうです、エンゲージメントが高い集団がどのように作られているのかを、研究したり、参考にしながらオリジナルで作っていったら、今の形になったという感じです。普段から、サッカーのプロチームはなぜみんなエンゲージメントが高いのだろうか？　そんなことを考えています。

北野：確かに、サッカーチームには、フォワードや、ミッドフィールダーなどの職種はあるけど、階層はない。唯一の階層である「キャプテン」も流動的。つまり「階層がない」わけです。他には、熱中する組織と、そうでない組織、両者は何が違うと思いますか。

新居：自分たちがやりたい目標を持ってやっていて、それに対して真剣に情熱を持っているかどうか、だと思います。加えて、熱中する組織には、それを阻害する要因があまりないんです。あるとしたら、たまに監督くらいですかね（笑）。だから、一番大事なのは「優秀な人が活躍するのを、阻害する要因をできるだけ取り除くこと」です。

北野：なるほど。以前、元Google日本法人名誉会長の村上憲郎氏と話したときも「すごい若者は放し飼い。自由にさせる。これしかない」とおっしゃっていました。タレントを集め、惹きつけるコツは「自由にさせる」。これだと。

絵を描く人や、陶芸家に「どの作品が一番もうかるの？」と聞かない。ビジネスマンだけが「年収いくら？」「ストックオプションもらえるの？」とかばかり

北野：とても面白いです。が、僕がもし学生なら、気になるのはやっぱり「金」です。例えば、ミュージカルでも、NPO・NGOでも良いですが、全く金にならないケースってたくさんありますよね。

新居：前提として北野さんは「働くこと」だけが、妙に対価を重視されていると思いませんか？　絵を描く人に「それどれだけもうかるの？」とは誰も聞かないと思うんです。陶芸家に「どのつぼが一番もうかるの？」とはやっぱり聞かない。ビジネスマンだけが「年収いくらなの？」「退職金あるの？」「ストックオプションもらえるの？」とかお金のことばかり気にしていて、それがなぜなのかよく分からないなと思いませんか。それによって働きがいを感じづらくなっているのではないかと思います。

北野：つまり、（1）熱中することが先にあって、（2）金は後からついてくる。この順番がサラリーマン以外の世界では、自然。そういうことですね。

マッキンゼーやゴールドマンサックスで20代で早くも年収1,500万とかザラにいる。でも、何が悔しいの？

新居：そうです。うちの社員にも、例えば東大を出てアトラエに入ってきている社員もいますが、その彼は昔同窓会に行くと友人の多くが官僚や、マッキンゼーや、ゴールドマンサックスに行ってたりする。そうすると、20代で早くも年収1,500万とかザラにいるわけですよ。それ見て、「すごく悔しいんです」と言っていたんですね。でも僕からすると何が悔しいんだと。君と彼と、どっちが仕事に情熱を傾けることができているんだ、という話をよくしていました。

北野：これは高学歴でベンチャーに入った人の「あるあるネタ！」かもしれません。リアルですね（笑）。

新居：ちなみに、その彼は今どうなっているかというと、この会社の株を持ったことで、下手したら億単位のお金を持っているかも知れないんです。でも僕は、億単位のお金を持てるはずだから頑張ろうぜ、とは言ったことないんです。真剣に頑張ってきて、価値ある会社を自分たちで作り上げた結果。たまたま彼は創業期からずっと頑張ってきたから、億のお金が入ってきただけであって、別に彼もそれを目的としていません。ただ少なくとも同窓会に行ったときの彼のストレスは、なくなったと思いますが（笑）。

北野：分かります。私も大企業を2社経験しているのでリアリティありますが、（1）仕事に熱中する、（2）結果的に報酬も高い、これって本当にあり得るんですよね。イヤイヤ仕事をしている人には一生分からないことかもな、と思いますが。

先進国ワースト1位：「株式会社日本」は、エンゲージメントが尋常じゃなく低い

北野：まさにアトラエさんはこの現状に課題を感じ、新サービス「wevox」を出しました。「wevox」は、社員と会社の「エンゲージメント」を測定するウェブサービスですよね。このサービスを出された背景を伺ってもいいでしょうか。

新居：ギャロップというアメリカの調査会社が行なった「社員のエンゲージメント」に関する調査で、日本は先進国ワースト1位なんです。全体の139カ国では132位。

これってゆゆしき事態だと思っていて、日本は、経済大国で、なおかつ平和で、1億総中流と言われて、学もみんなそれなりにある状態、なのに、139カ国中132位、これは何かがおかしいと思わざるを得ない状態です。「株式会社日本」として日本全体を捉えるのであれば、日本はエンゲージメントが尋常じゃなく低いんですよ。働き方改革の一環で、生産性向上・労働時間削減うんぬんの前に、そもそもエンゲージメントが低いんだから改善するわけがないんです。

北野：つまり、スポーツで例えるなら、そもそも部員のほとんどが「だるいな〜」と思っている部活で、働き方改革をいくらしても意味ない。「生産性」なんて変わらないよね？　と。

新居：そうです。だから長時間労働って実はそんなに関係なくて、日本全体のエンゲージメントを上げることが、一番重要な課題であると思っています。

「タニタがすごいのは、あの体脂肪計を家に持ち込んだこと」エンゲージメントも、測定機器が必要

北野：なるほど。だからまず「体重計・体脂肪計」のようなものを、株式会社に持ち込もうとしているわけですか。会社が「エンゲージメント」を改善したくても、「現状」が分からないと、改善できないから。

新居：そうです、例えば、タニタがすごいのは、「体脂肪計」を家に持ち込んだことです。あれによって、ダイエットがうまくいく人が増えた。それと一緒で、エンゲージメントの「スコア」というのは、これから日本が働き方改革を実行していくためには、とてつもなく大事なんです。日本が生産性を上げるためのキーワードは100％「エンゲージメント」だと思っていますから。

北野：ちなみに、新居さんの中で、「エンゲージメントが生産性へ影響を与える理屈」って、どういう解釈をされていますか？

新居：いわゆる製造業のような、よりオペレーティブな産業においては、ある種きちんと管理されていることが大事な部分もある。だから「エンゲージメント」の必要性を感じづらい。でも我々がいるIT業界、特にこれから伸びていく成長産業というのは、どちらかと言うとクリエイティビティの高い業界が中心。オペレーションよりもクリエイティビティがキーファクターとなる業界というのは、一人一人の知恵をどれだけ生かせるかです。

そして、人間が知恵を生かせる瞬間というのは、やはり本人がとてつもなく意欲的になって、情熱とパッションを持って集中力を高めている状態なんです。よくフロー状態とか、いろいろな言い方をしますが、その状態はエンゲージメントが高くなければ成り立たない。こういう理屈です。

でも、意欲の低い「ダイエット層」に、どうやってエンゲージメントを測ってもらうんですか？

北野：なるほど。一方で僕が気になったのは、意欲の低い「ダイエット層」に、どうやってエンゲージメントを測ってもらうんですか？　ということです。確かに、今インターネット業界では、まさにエンゲージメントを測るようなツールが、どんどん導入されています。もっと言うと「スマートHR」などの便利なITサービスの導入も進んできた。一方で、日本の産業構造で見たときに、一番は、やはり製造業や重厚長大の企業です。こういう産業をどう変えるかがすごく重要な気がしていて。

新居：そうですね。

北野：要は「wevox」というサービスを、僕は「東海岸企業」と呼んでいるのですが、丸の内周辺のような、例えばUFJや三菱商事とかそういう人たちにどうやって導入してもらえばいいかって、すごく大きな壁があるような気がします。新居さん的には、どのように考えられていますか？

新居：時間の問題だと思います。「wevox」かどうかは別として、エンゲージメントをしっかりと定点的に把握していない経営者というのは、ある種、経営の事業と組織という両輪のうちの片方を把握していないということですから。メーターで言うと、スピードメーターはあるけれど、タコメーターはない、みたいな話で、その状態でレースには出られないはずです。恐らくこれからどんどん優秀な人が流動化するようなマーケットになっていくでしょうから、そのときに初めて気づくことになると思います。

北野：丸の内の企業でも「時間の問題」だと。エンゲージメントを測らないと、経営は成り立たないよね、と。

新居：そうです。それに、今でも既に意識の高い会社は導入してくださっています。ただ、抵抗勢力もあるのは事実。例えば、中間管理職層がマネジメントをやっているかどうかが、スコアではっきりと出てしまうので、これは入れたくない人が当然いますよね。

北野：「アトラエさん、パンドラの箱を開けないでくれ」と（笑）。

新居：はい。中間管理職的にはメンバーのエンゲージメントが低いことは分かっているわけですよ。でも低いですよって数字を出されたからといって変えられないから、こんなのを出されても困っちゃうという会社は、結構あると思いますね。

「両輪のアメリカ」VS「片輪の日本」：終身雇用でエンゲージメントが保てる時代は終わった

北野：さらに深堀しますが、新居さんから見て、海外の企業や国という単位で、「エンゲージメント」が先行して成功しているというところは、ありますか？

新居：明確にアメリカですね。まずアメリカはHRTech（人材領域×テクノロジー）が進んでいる。「人」という非常に捉えづらい定性的なものさえもスコアリングしたり、データで測ろうとすることに長けている国だと思います。アメリカは特に「人材の流動性」が非常に高いマーケットです。そして、あれだけ流動性が高いと、経営者としては非常に苦しいわけです。

北野：すぐ従業員が逃げちゃいますからね。

新居：そうです。なので基本的に経営者はなんとか定着させようとか、エンゲージメントを上げて、仕事や組織に対するロイヤリティーを持って長く働いてもらうということを、ミッションの1つとして持っているわけです。経営上の重要なKPIにエンゲージメントや従業員の定着率がある。

北野：つまり、「人材の流動性が高いからこそ、ハイレベルな経営者が育つ」と。

新居：そうです。アメリカの機関投資家や投資会社が、投資先に対して「従業員のエンゲージメントを高めるように」という指令を出すというのはよくある話です。米国は、あれだけ流動性が高いにも関わらず、エンゲージメントが高いということは、少なくとも、終身雇用とエンゲージメントは関係ないということですね。

「解雇の制度を緩めよ」：日本のサラリーマンはもっと市場を見た方がいい

北野 唯我（KEN）：兵庫県出身。就職氷河期に博報堂へ入社し、経営企画局・経理財務局で勤務。その後、米国・台湾での放浪を経てボストンコンサルティンググループに転職。2016年にワンキャリアに参画、サイトの編集長としてコラム執筆や対談、企業現場の取材を行う。テレビ番組での露出に加え、日本経済新聞・ダイヤモンド・プレジデントなど経済誌で「職業人生の設計」の専門家としてコメントを寄せる。初の著書『転職の思考法』がダイヤモンド社より6月21日（水）に発売。

北野：ここまでの話をまとめると「エンゲージメントが一番大事」。そのためには、まず（1）測ることが大事。その上で（2）人材の流動化が大事、だと。他に、エンゲージメントを高める上で、必要な施策は何があると思いますか？

新居：僕はどちらかというと解雇制度を緩和すべきだと思っています。ポイントは解雇制度が緩和されると、世の中のサラリーマンがみんな慌てて市場を見なくてはいけなくなります。自分はどれだけ市場価値があるのか、もしクビになったらどこか他に働ける場所はあるのか、といったことを常に意識しなくてはいけないので。そうやって市場に目を向けることが一番大事で、市場に目を向けると、「あれ？　もしかして俺もっと活躍できる場があるんじゃないか」「こういうスキルを身につければ転職に困ることないんだ」とか、だんだん分かるようになってくる。そうすると人は自分に自信を持ち始めて流動化が進みますよ。

北野：逆転の発想に見えますが、真理ですね。

新居：そうすると今度は経営者が困るわけです。困った経営者が何をするかというと、エンゲージメントを高める以外に方法はないんです。このサイクルをぐるっと一回まわすことによって、経営者はエンゲージメントを高めて、真ん中にあるビジョンやミッションや理念で、人を集めていかないと、会社が成り立たなくなる。これが、これからの流れだと思います。

「東大生でも、経営者に簡単にだまされる」：入るべきベンチャーは「長く働く社員」で見極める

北野：あと2つだけ聞かせてください。先ほど、東大卒の学生さんの話が出ましたよね。億を持っている、と。ただですね、僕が学生なら気になるのは、「とは言っても、言葉巧みに学生をだますベンチャー経営者も多いじゃん」ってことです。どうやってベンチャーの経営者にだまされないようにすればいいと思います？ 

新居：明確に答えがあって、経営者なんて見る必要ないです。

北野：え？　どういうことですか？

新居：経営者がダメで尊敬できない、信頼できない、能力が足りないと思うなら、まずその時点でその会社は絶対NG。でも最後に決めるのは経営者じゃなくて、その周りにいる社員の人たちですよ。学生は経営者と会ったって数時間ですから、僕らも簡単にだませますよね、いくら東大生だろうと。

北野：間違いないですね。

新居：でも、会社で「一緒に働いている」賢い人たちを10年間だまし続けることはさすがにできません。彼らの目がイキイキとしていて、今でもビジョンに共感しながら本気で働いてそうかを、ちゃんと見極めたほうがいいです。これは結構簡単に見極められるので。例えば銀行の10年目の社員でイキイキと働いている人を見つけるのは簡単ではないでしょう。

いつ誰が入ってきてもアトラエは自分たちの会社であるということが、一番大事だ

北野：最後に「アトラエ」の会社としての魅力を一つだけ学生に伝えるとしたら、なんでしょうか。

新居：いつ誰が入ってきてもアトラエは自分たちの会社であると思えることでしょうか。たまに働く人の中に「うちの会社は給料が安い」などという人いますよね？　これって、ちょっとダサいです。うちにもたまにそういうことを言い出す社員がいますが、僕は会社って何？　といつも聞き返すんです。いやアトラエですと。アトラエって誰？　君だよね？　と。僕らのチームのことアトラエと言っているので、君もアトラエだよねと。すごくその感覚が大事だと思っていて。

北野：つまり「うちの会社は〜」って言った時点で、「それ作ってんの、おまえじゃん」と。

新居：そうです、普通「会社が」と言うと経営陣を指していると思いますが、うちの会社でそれは意味がないです。なので問題があるなら自分で変えてくれと、不満があるなら自分で変えてくれよということです。それができる会社だし、それを求められている会社なので。

北野：いわゆる「経営者視点」ですかね。

新居：多くの会社では、そんなことおまえが考えなくていいという話だし、考えるのは経営陣が中心でしょう。でもこの会社は自分たちの手で良くしていける会社なので。まだまだ課題は多いと思いますが、少なくとも全社員が自分たちで変えられる権利と責任を持っています。1年目だろうと、男性だろうと、女性だろうと、エンジニアだろうと、営業だろうと……ビジョンに近づくためにこの会社を変えていく権利と責任を持っている。これが、アトラエの一番のポイントだと思います。

北野：とても面白かったです。ありがとうございました。

▼北野唯我の初の単著『転職の思考法』 発売中

一流たちが激論を交わす　〜北野唯我 インタビュー「シリーズ：激論」〜

・フリークアウト・ホールディングス取締役　佐藤裕介氏
・KOS代表取締役　菅本裕子氏（ゆうこす）：前編／後編
・JAFCO Investment (Asia Pacific) Ltd CEO 兼　(株)ジャフコ 常務取締役　渋澤祥行氏
・アトラエ代表取締役　新居佳英氏
・リンクアンドモチべーション取締役　麻野耕司氏：前編／後編
・ヴォーカーズCEO　増井慎二郎氏
・元楽天副社長　本城慎之介氏
・東京大学名誉教授　早野龍五氏：前編／後編
・陸上競技メダリスト　為末大氏：前編／後編
・元Google米国副社長　村上憲郎氏：前編／後編
・ジャーナリスト　田原総一朗氏
・サイバーエージェント取締役　曽山哲人氏